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Préserver l’ADN d’une PME tout en renforçant son attractivité employeur devient un enjeu stratégique lorsque l’entreprise change d’échelle. 15 ans après sa création, cette société franchit une nouvelle étape : intégrée à un grand groupe américain, en pleine croissance internationale, elle voit ses effectifs évoluer rapidement et ses pratiques internes se diversifier. Ce contexte de transformation a fait émerger des tensions invisibles mais bien réelles : des repères collectifs moins lisibles, des attentes managériales disparates, une cohésion qui s’effrite entre anciens et nouveaux collaborateurs. Dans ce climat, les dirigeants ont identifié un risque de fragmentation culturelle, susceptible de nuire à l’engagement des équipes et à la stabilité du collectif.
C’est pour répondre à ces signaux faibles que la PME a lancé un projet RH structurant autour de la formalisation de ses valeurs d’entreprise. Un chantier à forte portée symbolique et opérationnelle, pensé pour redonner du sens, harmoniser les comportements attendus et poser les bases d’un langage commun.
Voyons comment, en seulement 18 jours Homme, cette PME a su clarifier son socle culturel, mobiliser ses collaborateurs à travers des ateliers participatifs, et bâtir une identité collective solide, au service de la cohérence interne et de la fidélisation.
Chiffres clés du projet
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Ces 3 dernières années, l’entreprise a connu de profondes évolutions. Son rachat par un groupe américain a accéléré son développement à l’international, avec une présence consolidée en Amérique (70 % du chiffre d’affaires), un ancrage en Europe (20 %), et l’ouverture d’un nouveau marché en Asie (10 %). En parallèle, elle a accueilli une quinzaine de nouveaux talents (cadres, techniciens, fonctions support) dans ses effectifs. Cette dynamique, bien que positive, a généré des impacts sur le collectif et la direction a relevé plusieurs signaux faibles : les repères collectifs s’effritent, les comportements individuels prennent le pas sur le groupe, les nouveaux collaborateurs ont du mal à se mêler aux anciens.
Soucieux de maintenir l’unité de son entité française, le dirigeant a initié un diagnostic RH qui a permis d’identifier les axes d’actions prioritaires : redonner une colonne vertébrale culturelle commune à l’ensemble des collaborateurs à travers des valeurs fortes. Les valeurs d’entreprise (souvent un socle de 3 à 5 mots clés) ne prennent sens que lorsqu’elles sont traduites en comportements observables et applicables au quotidien – dans les prises de décision, les relations managériales, l’intégration des nouveaux collaborateurs, les échanges interservices, etc.
Les objectifs de cette démarche sont clairs :
Ce projet n’a pas seulement permis de formaliser 4 valeurs. Il a aussi donné lieu à une reconnaissance réelle des équipes pour leur implication, renforcé le sentiment d’appartenance, et déclenché des initiatives internes autour de la culture d’entreprise. Grâce à un plan de déploiement dimensionné et structuré, ces actions ne sont pas restées à l’état de bonnes intentions : elles sont aujourd’hui intégrées aux processus RH, à la communication interne, et aux pratiques managériales.
C’est pour cette raison que le dirigeant a décidé en amont de faire appel à un cabinet de conseil capable d’animer une démarche collaborative, de garantir la qualité du livrable final, et de poser les bases solides d’un engagement collectif autour des valeurs fondatrices de l’entreprise.
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Le mot du consultant : derrière ce projet, c’est une dynamique profondément sociale qui se joue. Il était donc essentiel de prendre le temps de (re)poser les fondations, en structurant à la fois les jalons opérationnels et le cadre de communication. Donner de la visibilité dès le départ — sur le sens, le calendrier et les modalités de participation — est une 1ère étape de la conduite du changement : on prépare le terrain, on installe une logique de transparence, et surtout, on met en cohérence ce nouveau projet avec le diagnostic RH mené en amont. Une continuité indispensable pour crédibiliser la démarche et engager progressivement les équipes dans la suite.
Le mot du consultant : le choix d’impliquer des collaborateurs qui se sont inscrits librement à la démarche traduit la volonté de permettre à celles et ceux qui vivent la culture d’entreprise au quotidien de s’exprimer, de proposer, et de confronter leurs vécus. Ne pas faire participer la direction aux ateliers a été un choix délibéré pour laisser plus de place au « terrain ». C’est un signal important, qui pose les bases d’une co-construction sincère, où l’on travaille non pas sur des concepts abstraits, mais sur des expériences concrètes, issues de tous les métiers. Le soin apporté au design des séquences, au choix des profils et aux canaux de communication renforce cette dynamique de mobilisation progressive et légitime.
Le mot du consultant : la méthode divergence & convergence a permis de structurer les échanges tout en laissant la place à l’expression individuelle. En alternant en plus travail collectif et consultation via un sondage global, on a pu confirmer les conclusions et les tendances prises en atelier. Le niveau de participation du sondage (86%) est aussi un indicateur très positif quant à l’implication des équipes dans ce projet de transformation RH, et de l’importance de la place de la culture d’entreprise au quotidien.
Le mot du consultant : à ce stade, notre rôle est de rendre les valeurs concrètes. On ne parle pas d’affichage ou de discours, mais de repères utiles pour guider les comportements dans le quotidien des équipes. Ce travail de formalisation avec l’équipe RH permet d’ancrer chaque valeur dans la réalité des collaborateurs, et de consolider la culture de l’entreprise sur des éléments tangibles.
Le mot du consultant : pour donner vie à des valeurs, il faut les ancrer dans les processus, les instances et les pratiques concrètes de l’entreprise. Ce travail de déclinaison par champs d’action permet de créer un écosystème cohérent, où chaque collaborateur retrouve les valeurs dans son quotidien, ses rituels et ses interactions. C’est qu’après cette phase de déploiement, où on contoie régulièrement la signification de ses valeurs, que les 4 valeurs définies finissent par créer une unité commune.
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