Cas client ‣ Valeurs d’entreprise : un levier stratégique pour fidéliser et engager les équipes en période de changement

Publié le 23 juin 2025

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Préserver l’ADN d’une PME tout en renforçant son attractivité employeur devient un enjeu stratégique lorsque l’entreprise change d’échelle. 15 ans après sa création, cette société franchit une nouvelle étape : intégrée à un grand groupe américain, en pleine croissance internationale, elle voit ses effectifs évoluer rapidement et ses pratiques internes se diversifier. Ce contexte de transformation a fait émerger des tensions invisibles mais bien réelles : des repères collectifs moins lisibles, des attentes managériales disparates, une cohésion qui s’effrite entre anciens et nouveaux collaborateurs. Dans ce climat, les dirigeants ont identifié un risque de fragmentation culturelle, susceptible de nuire à l’engagement des équipes et à la stabilité du collectif.

C’est pour répondre à ces signaux faibles que la PME a lancé un projet RH structurant autour de la formalisation de ses valeurs d’entreprise. Un chantier à forte portée symbolique et opérationnelle, pensé pour redonner du sens, harmoniser les comportements attendus et poser les bases d’un langage commun.

Voyons comment, en seulement 18 jours Homme, cette PME a su clarifier son socle culturel, mobiliser ses collaborateurs à travers des ateliers participatifs, et bâtir une identité collective solide, au service de la cohérence interne et de la fidélisation.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Valeurs d'entreprise

Introduction au projet

Contexte

Ces 3 dernières années, l’entreprise a connu de profondes évolutions. Son rachat par un groupe américain a accéléré son développement à l’international, avec une présence consolidée en Amérique (70 % du chiffre d’affaires), un ancrage en Europe (20 %), et l’ouverture d’un nouveau marché en Asie (10 %). En parallèle, elle a accueilli une quinzaine de nouveaux talents (cadres, techniciens, fonctions support) dans ses effectifs. Cette dynamique, bien que positive, a généré des impacts sur le collectif et la direction a relevé plusieurs signaux faibles : les repères collectifs s’effritent, les comportements individuels prennent le pas sur le groupe, les nouveaux collaborateurs ont du mal à se mêler aux anciens.

Soucieux de maintenir l’unité de son entité française, le dirigeant a initié un diagnostic RH qui a permis d’identifier les axes d’actions prioritaires : redonner une colonne vertébrale culturelle commune à l’ensemble des collaborateurs à travers des valeurs fortes. Les valeurs d’entreprise (souvent un socle de 3 à 5 mots clés) ne prennent sens que lorsqu’elles sont traduites en comportements observables et applicables au quotidien – dans les prises de décision, les relations managériales, l’intégration des nouveaux collaborateurs, les échanges interservices, etc.

Les objectifs de cette démarche sont clairs :

Nommer ce qui rassemble et structurer un langage commun ;
Garantir que chacun comprenne et s’approprie les valeurs, quels que soient son métier, son ancienneté ou sa localisation ;
Créer du lien entre les collaborateurs, dans un contexte où les silos commençaient à se renforcer.

Ce projet n’a pas seulement permis de formaliser 4 valeurs. Il a aussi donné lieu à une reconnaissance réelle des équipes pour leur implication, renforcé le sentiment d’appartenance, et déclenché des initiatives internes autour de la culture d’entreprise. Grâce à un plan de déploiement dimensionné et structuré, ces actions ne sont pas restées à l’état de bonnes intentions : elles sont aujourd’hui intégrées aux processus RH, à la communication interne, et aux pratiques managériales.

C’est pour cette raison que le dirigeant a décidé en amont de faire appel à un cabinet de conseil capable d’animer une démarche collaborative, de garantir la qualité du livrable final, et de poser les bases solides d’un engagement collectif autour des valeurs fondatrices de l’entreprise.

Besoin(s) identifié(s)

Formaliser explicitement 3 à 5 valeurs et leurs déclinaisons dans la vie quotidienne des collaborateurs
Garantir l’appropriation et le sens des valeurs d’entreprise par les équipes
Renforcer les liens culturels entre les collaborateurs de la PME

Le projet | Valeurs d'entreprise

Le projet étape par étape

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Synthèse du Diagnostic RH 2,5jrs/H

Réunion de lancement avec le DG et l’équipe RH (DRH, RRH et 2 chargés des RH) : validation du périmètre du projet, définition des jalons, identification des méthodes (workshop collaboratif, sondage individuel) préparation de la communication aux équipes (mails, communiqués, réunion de présentation)
5 entretiens individuels semi-directifs : retour et analyses du diagnostic RH, conclusions principales, actions prioritaires mises en place
Analyse documentaire de l’état des lieux RH : étude des conclusions et des changements mis en place (formalisation de la vision, plan d’actions, nouveaux process RH)
Croisement des datas, redimensionnement des actions avec les enjeux actuels, et mise à jour de la synthèse du diagnostic RH
Validation auprès de la direction et lancement de la communication projet à l’ensemble des équipes (mail avec sondage + message porté par les managers d’équipe)

Le mot du consultant : derrière ce projet, c’est une dynamique profondément sociale qui se joue. Il était donc essentiel de prendre le temps de (re)poser les fondations, en structurant à la fois les jalons opérationnels et le cadre de communication. Donner de la visibilité dès le départ — sur le sens, le calendrier et les modalités de participation — est une 1^ère étape de la conduite du changement : on prépare le terrain, on installe une logique de transparence, et surtout, on met en cohérence ce nouveau projet avec le diagnostic RH mené en amont. Une continuité indispensable pour crédibiliser la démarche et engager progressivement les équipes dans la suite.

Plan de mobilisation 3,5jrs/H

Inscription de 22 collaborateurs suite au sondage lancé pour participer à la définition des valeurs d’entreprise
Co-construction du format (timing, délais et jalons) des 2 ateliers de travail (méthodes d’idéation et de convergence) et de l’enquête généralisée
Ajustement de la dynamique de communication projet : diffusion multicanale (mail, affichage physique, réunion) et renforcement de l’implication managériale
Design des supports de travail et rédaction de l’enquête à diffuser entre les 2 sessions de travail
Composition de l’équipe projet avec la direction : sélection de 12 collaborateurs sur les 22 inscrits pour avoir une répartition homogène au sein des services
Validation du plan de mobilisation avec le DG et la DRH, et présentation générale des différentes étapes de travail aux équipes de la PME

Le mot du consultant : le choix d’impliquer des collaborateurs qui se sont inscrits librement à la démarche traduit la volonté de permettre à celles et ceux qui vivent la culture d’entreprise au quotidien de s’exprimer, de proposer, et de confronter leurs vécus. Ne pas faire participer la direction aux ateliers a été un choix délibéré pour laisser plus de place au « terrain ». C’est un signal important, qui pose les bases d’une co-construction sincère, où l’on travaille non pas sur des concepts abstraits, mais sur des expériences concrètes, issues de tous les métiers. Le soin apporté au design des séquences, au choix des profils et aux canaux de communication renforce cette dynamique de mobilisation progressive et légitime.

Co-définition des valeurs 4jrs/H

Sélection et réservation d’un espace de travail dédié pour le 1^er atelier pour faire vivre une expérience unique à l’équipe projet (espace de brainstorming, espace de restitution & débrief, espace de détente)
Atelier de travail n°1 : listing individuel des valeurs dans le présent (observation, ressenti, connaissance) vs le futur (par rapport à la mission & objectifs de la PME), partage collectif (débat et explication) et sélection des 10 valeurs les plus partagées
Envoi du sondage sur les 10 valeurs sélectionnées à l’ensemble des équipes pour recueillir leurs avis à chaud (sélection des 4 valeurs les plus adaptées) et avoir un échantillon représentatif
Analyse des réponses du sondage (avec +86% de participation), évaluation et ranking des 10 valeurs. Définition de 4 grandes familles de valeurs représentatives pour la direction et les collaborateurs
Atelier de travail n°2 : présentation des résultats de l’enquête, ciblage de 4 valeurs principales (confiance, partage, engagement et innovation), brainstorming des déclinaisons de ses valeurs (« favoriser l’idée nouvelle », « être à l’écoute des propositions ») et feedback général

Le mot du consultant : la méthode divergence & convergence a permis de structurer les échanges tout en laissant la place à l’expression individuelle. En alternant en plus travail collectif et consultation via un sondage global, on a pu confirmer les conclusions et les tendances prises en atelier. Le niveau de participation du sondage (86%) est aussi un indicateur très positif quant à l’implication des équipes dans ce projet de transformation RH, et de l’importance de la place de la culture d’entreprise au quotidien.

Formalisation des valeurs 2,5jrs/H

Synthèse des ateliers collaboratifs et présentation des résultats à la direction (DG et DRH)
Session de travail avec l’équipe RH sur la formalisation des 4 valeurs retenus : confiance, partage, engagement et innovation
Formalisation d’un livrable par valeur (avec la charte graphique de l’entreprise) : inscription des valeurs, détails des déclinaisons sous format de verbatims et des actions concrètes en tant que collaborateur
Validation et ajustement du support, et préparation du DG et de l’équipe RH pour la restitution auprès des équipes. Et communication générale.

Le mot du consultant : à ce stade, notre rôle est de rendre les valeurs concrètes. On ne parle pas d’affichage ou de discours, mais de repères utiles pour guider les comportements dans le quotidien des équipes. Ce travail de formalisation avec l’équipe RH permet d’ancrer chaque valeur dans la réalité des collaborateurs, et de consolider la culture de l’entreprise sur des éléments tangibles.

Plan de déploiement 5,5jrs/H

Session de travail avec la direction et l’équipe RH sur le niveau de déploiement des valeurs
Sélection de 5 champs d’actions spécifiques pour intégrer les 4 valeurs : communication interne, recrutement, intégration, système managérial, stratégie
Définition des objectifs et des enjeux principaux pour chaque champ d’actions, et mise en place d’un système d’évaluation et de contrôle
Identification de 26 projets d’améliorations, dimensionnement du temps Homme et projection des échéances
Validation du plan de déploiement et sélection des porteurs projets avec le DG et la DRH : implication des middle manager, répartition des sujets par service concernés
Présentation des champs d’actions à mener autour des valeurs, visibilité sur l’ensemble du projet mené et remerciement pour la contribution collective

Le mot du consultant : pour donner vie à des valeurs, il faut les ancrer dans les processus, les instances et les pratiques concrètes de l’entreprise. Ce travail de déclinaison par champs d’action permet de créer un écosystème cohérent, où chaque collaborateur retrouve les valeurs dans son quotidien, ses rituels et ses interactions. C’est qu’après cette phase de déploiement, où on contoie régulièrement la signification de ses valeurs, que les 4 valeurs définies finissent par créer une unité commune.

Le bilan du projet | Valeurs d'entreprise

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Formalisation de 4 valeurs et déclinaisons en 3 axes d’actions concrets
Reconnaissance des équipes d’avoir pu contribuer à ce projet d’entreprise
Diffusion des actions culturelles à la suite du projet en se basant sur un plan de déploiement précis et dimensionné