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Publié le 12 janvier 2022
★★★★★ 4.7/5

Un groupe industriel possède trois filiales interdépendantes spécialisées dans la mécanique de précision. À la suite du départ du dirigeant de l’une des filiales, un des collaborateurs reprend ses fonctions. Faisant face à un besoin de recrutement, il mobilise le responsable du développement commercial pour s’emparer de la fonction RH qui n’est incarnée actuellement par personne au sein de la structure.

Pas de bol, c’est la pénurie des profils spécialisés dans ce secteur d’activité. Il est donc nécessaire pour la PME de développer une intelligence de recrutement au dessus de la moyenne pour augmenter sa qualité de service, éviter le turnover rapide et maitriser les fluctuations des capacités de production dont les autres filiales dépendent en partie.

Mais restructurer l’ensemble de son processus de recrutement n’est pas évident à piloter, d’autant plus quand il n’y avait personne à sa tête. C’est le moment d’enfiler votre casquette chef de projet pour à la fois repenser les usages du recrutement, améliorer l’attractivité des collaborateurs et former le responsable commercial à ses missions RH.

Découvrez comment cette filiale, malgré plusieurs changements organisationnels internes, a réussi à restructurer ses processus de recrutement en moins de 2 mois.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 7,5 jours / Homme
  • calendar date 6 semaines d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office Groupe de 120 salariés
  • coins 12 millions € de CA
  • ranking 8% de croissance depuis 3 ans

Introduction au projet

Contexte

Le nouveau dirigeant, à la prise de ses fonctions, doit répondre au besoin de production du groupe et assurer le recrutement de nouvelles forces de production. Le secteur d’activité de la PME a besoin de profils spécialisés comme tourneurs, fraiseurs et rectifieurs pour assurer la production de pièces uniques. Or, il y a une réelle pénurie de ces profils en France.

Dans un contexte de croissance durable, l’une des premières options à laquelle on pense pour absorber la demande est de recruter en masse. Or cette option est inenvisageable pour la PME. À cause des perturbations organisationnelles internes (départ du dirigeant, turnover mécanique), les personnes qui reprennent les missions RH n’ont pas les compétences nécessaires pour assurer un besoin de recrutement sur des profils rares.

L’autre option, quand on n’a pas cette capacité, est de miser sur l’attractivité et la fidélisation de ces collaborateurs. C’est ce que le dirigeant a décidé de faire. Mais ne voulant pas investir complètement dans une fonction RH, il souhaite procéder en fonction partagée pour répondre aux besoins de recrutement avec le responsable du développement commercial à sa tête pour piloter les missions principales. Cela permet à la PME non seulement de gagner en réactivité sur les missions RH mais également de saisir l’opportunité de structurer ces processus de recrutement.

Le dirigeant de la filiale a décidé de faire appel à une société externe pour prendre de la hauteur et bénéficier d’une expertise métier pour concevoir et animer l’ensemble du processus de recrutement.

Besoin(s) identifié(s)

  • Moderniser et structurer un process de recrutement adapté à des profils rares
  • Réviser la marque employeur pour augmenter l’attractivité de l’entreprise
  • Former le responsable de développement commercial à l’appropriation du nouveau process de recrutement
  • Petit bonus : réviser et moderniser le process d’intégration

Le projet étape par étape

projet 20203 gantt v2
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

Structuration du processus de recrutement 4,25jrs/H

  • État des lieux de la procédure de recrutement (analyse d’une dizaine de documents et prises de note, et 3 entretiens semi-directifs) pour comprendre les pratiques RH actuelles et identifier les besoins futurs
  • Sélection des compétences et des aptitudes clés des fiches de poste pour spécifier les critères de recrutement. Le but : aller au-delà des expertises métiers et s’appuyer sur des critères précis
  • Restructuration du process : méthode de sélection de CV, méthode d’évaluation pour tester les compétences clés et synthèse du process sous forme de logrigramme
  • Création du 1er outil de recrutement : un guide d’entretien téléphonique pour faire les premiers tris
  • Création du 2ème outil de recrutement : un guide d’entretien de compétences avec des tests de savoir-faire et de connaissances pour effectuer une évaluation des aptitudes personnelles et de la personnalité du candidat
  • Création du 3ème outil de recrutement : un guide d’entretien de prise de référence pour avoir un double regard compétence/personnalité et confirmer ou infirmer les points forts et de vigilance du candidat

Le mot du consultant : Si aucun des processus de recrutement n’est formalisé, comment faire du data management ? On ne peut donc se baser sur aucun critère pour comparer plusieurs candidats entre eux et les projeter dans les équipes. Le risque de fonctionner de cette manière, c’est que vous allez embaucher un candidat parce qu’il vous aura paru plus sympathique qu’un autre. À cause de ces biais d’analyse et de comparaison, votre recrutement est moins performant.

Modernisation de 3 offres d’emplois types 1jr/H

  • Analyse des fiches de poste et des offres d’emplois des 3 profils pénuriques pour avoir un regard sur l’existant
  • Approfondissement des besoins et confrontation avec la réalité terrain pour transmettre les bonnes informations et employer un vocabulaire cohérent sur les offres d’emploi
  • Design et création des 3 offres d’emplois marketées pour augmenter l’attractivité de celles-ci : branding de la marque employeur, description de l’offre, réflexion de l’UX candidat, suppression des termes techniques

Le mot du consultant : La partie terrain a également permis d’adapter la première phase du projet et de proposer aux équipes des processus de recrutement simplifiés. Pas de retours immédiats sur le nombre de candidatures, mais des retours positifs de candidats lors de la mise en pratique des nouveaux guides. Ce qui a permis de rassurer une dernière fois les collaborateurs dubitatifs à ce sujet.

Structuration du processus d’intégration 1,25jrs/H

  • Etat des lieux de la procédure d’intégration (analyse de 5 documents et 2 entretiens semi-directifs) pour comprendre les pratiques RH actuelles et identifier les besoins futurs
  • Restructuration de la procédure d’intégration (étapes clés, parties prenantes, communication et organisation interne) et synthèse sous forme de logigramme pour avoir un processus facile à prendre en main
  • Construction des modèles de communication candidat (planning d’intégration, mail d’entretien, promesse d’embauche, etc.) pour améliorer le parcours et l’expérience candidat
  • Outillage de la phase d’intégration : rapport d’étonnement, entretien de fin de période d’essai, entretien annuel et plan de formation pour mettre en place la nouvelle procédure

Le mot du consultant : Nous devions initialement créer des fiches de fonctions pendant cette phase. Mais le projet d’installation d’un SIRH a bousculé l’utilité de cette phase. Au lieu de fournir des documents qui seront obsolètes après la mise en place du SIRH, nous avons préféré rediriger nos efforts sur le processus d’intégration pour créer une cohérence avec le nouveau processus de recrutement.

Formation aux nouveaux processus 1jr/H

  • Présentation du support de formation et des usages des outils pour mettre en avant les bonnes pratiques de recrutement et d’intégration et permettre aux équipes de former de nouveaux collaborateurs à ces processus
  • Animation d’une session de formation avec 5 personnes (le dirigeant, le responsable commercial et 3 collaborateurs) afin d’opérationnaliser la mise en pratique des processus et sensibiliser les collaborateurs qui n’ont pas participé ou suivi la démarche dans son ensemble

Le mot du consultant : Bien qu’elle soit courte, cette phase est essentielle en termes de conduite du changement. Pour certains collaborateurs, il est difficile de concevoir qu’un recrutement est pertinent si on ne s’appuie pas uniquement sur les compétences techniques. La formation a ainsi désamorcé certaines craintes et le message a eu plus d’impacts notamment grâce au soutien du responsable du développement commercial qui a pu tester et approuver ces nouvelles méthodes.

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Modélisation d’un processus de recrutement et d’intégration opérationnel en moins de 2 mois
  • Augmentation du nombre de candidature de qualité par poste
  • Augmentation des capacités de recrutement grâce à la formation du responsable en charge de la fonction et à la formalisation des processus
  • Adoption du nouveau processus par l’ensemble des collaborateurs

Externalités positives liées au projet

  • Diminution du turnover grâce à un meilleur recrutement (profil en adéquation avec la culture d’entreprise) et à une meilleure intégration des candidats
  • Compréhension du management de la performance d’une fonction recrutement : agir sur les bons leviers et des indicateurs clés ciblés

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