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Un groupe industriel possède trois filiales interdépendantes spécialisées dans la mécanique de précision. À la suite du départ du dirigeant de l’une des filiales, un des collaborateurs reprend ses fonctions. Faisant face à un besoin de recrutement, il mobilise le responsable du développement commercial pour s’emparer de la fonction RH qui n’est incarnée actuellement par personne au sein de la structure.
Pas de bol, c’est la pénurie des profils spécialisés dans ce secteur d’activité. Il est donc nécessaire pour la PME de développer une intelligence de recrutement au dessus de la moyenne pour augmenter sa qualité de service, éviter le turnover rapide et maitriser les fluctuations des capacités de production dont les autres filiales dépendent en partie.
Mais restructurer l’ensemble de son processus de recrutement n’est pas évident à piloter, d’autant plus quand il n’y avait personne à sa tête. C’est le moment d’enfiler votre casquette chef de projet pour à la fois repenser les usages du recrutement, améliorer l’attractivité des collaborateurs et former le responsable commercial à ses missions RH.
Découvrez comment cette filiale, malgré plusieurs changements organisationnels internes, a réussi à restructurer ses processus de recrutement en moins de 2 mois.
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Le nouveau dirigeant, à la prise de ses fonctions, doit répondre au besoin de production du groupe et assurer le recrutement de nouvelles forces de production. Le secteur d’activité de la PME a besoin de profils spécialisés comme tourneurs, fraiseurs et rectifieurs pour assurer la production de pièces uniques. Or, il y a une réelle pénurie de ces profils en France.
Dans un contexte de croissance durable, l’une des premières options à laquelle on pense pour absorber la demande est de recruter en masse. Or cette option est inenvisageable pour la PME. À cause des perturbations organisationnelles internes (départ du dirigeant, turnover mécanique), les personnes qui reprennent les missions RH n’ont pas les compétences nécessaires pour assurer un besoin de recrutement sur des profils rares.
L’autre option, quand on n’a pas cette capacité, est de miser sur l’attractivité et la fidélisation de ces collaborateurs. C’est ce que le dirigeant a décidé de faire. Mais ne voulant pas investir complètement dans une fonction RH, il souhaite procéder en fonction partagée pour répondre aux besoins de recrutement avec le responsable du développement commercial à sa tête pour piloter les missions principales. Cela permet à la PME non seulement de gagner en réactivité sur les missions RH mais également de saisir l’opportunité de structurer ces processus de recrutement.
Le dirigeant de la filiale a décidé de faire appel à une société externe pour prendre de la hauteur et bénéficier d’une expertise métier pour concevoir et animer l’ensemble du processus de recrutement.
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Le mot du consultant : Si aucun des processus de recrutement n’est formalisé, comment faire du data management ? On ne peut donc se baser sur aucun critère pour comparer plusieurs candidats entre eux et les projeter dans les équipes. Le risque de fonctionner de cette manière, c’est que vous allez embaucher un candidat parce qu’il vous aura paru plus sympathique qu’un autre. À cause de ces biais d’analyse et de comparaison, votre recrutement est moins performant.
Le mot du consultant : La partie terrain a également permis d’adapter la première phase du projet et de proposer aux équipes des processus de recrutement simplifiés. Pas de retours immédiats sur le nombre de candidatures, mais des retours positifs de candidats lors de la mise en pratique des nouveaux guides. Ce qui a permis de rassurer une dernière fois les collaborateurs dubitatifs à ce sujet.
Le mot du consultant : Nous devions initialement créer des fiches de fonctions pendant cette phase. Mais le projet d’installation d’un SIRH a bousculé l’utilité de cette phase. Au lieu de fournir des documents qui seront obsolètes après la mise en place du SIRH, nous avons préféré rediriger nos efforts sur le processus d’intégration pour créer une cohérence avec le nouveau processus de recrutement.
Le mot du consultant : Bien qu’elle soit courte, cette phase est essentielle en termes de conduite du changement. Pour certains collaborateurs, il est difficile de concevoir qu’un recrutement est pertinent si on ne s’appuie pas uniquement sur les compétences techniques. La formation a ainsi désamorcé certaines craintes et le message a eu plus d’impacts notamment grâce au soutien du responsable du développement commercial qui a pu tester et approuver ces nouvelles méthodes.
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La mise en place d’une nouvelle organisation au sein du pôle santé d’une ETI a été contestée par plus de la moitié des effectifs. La conduite du changement est un élément clé dans tout projet de transformation. N’ayant pas eu la possibilité de faire participer les équipes en amont du projet, renforcer la dynamique de conduite du changement au moment du déploiement a été pour le DG un enjeu majeur du projet.
Le fonctionnement de l’ESN repose sur un système d’externalisation de leurs collaborateurs tech. et dev. qui se font souvent débauchés à la suite de leur prestation, notamment sur des compétences rares. Limité par leurs forces de production, l’ESN ne parviendra pas à relancer une dynamique de croissance tant que la réduction du turnover et le management des équipes ne seront pas améliorés.
La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Après le rachat de 4 entreprises en 3 ans, le groupe double de chiffre d’affaires et franchi le cap des 300 M€ de CA. Face à ces changements organisationnels, les services supports, ne pouvant pas suivre aussi vite ces transformations, deviennent désormais un frein à la croissance du groupe. Découvrez comment avec un audit organisationnel, le groupe a pu en 3 mois repenser la place des services administratif et financier pour qu’ils deviennent un levier de performance et de modernisation.
Après le rachat de 2 entreprises et l’intégration d’une vingtaine de collaborateurs dans les effectifs, la PME fait face à plusieurs tensions organisationnelles internes qui impacte la performance et la rentabilité de leur pôle SAV. Découvrez comment avec un audit organisationnel, la PME a pu en 1 mois redéfinir des actions claires pour corriger ses dysfonctionnements.
Face à une croissance exponentielle et difficilement anticipée, le modèle organisationnel de la TPE n’est plus en mesure de répondre à ses besoins commerciaux ni de production. Dans l’urgence, tout le monde se mobilise et des 1ères tensions organisationnelles apparaissent. Les 3 associés dirigeants doivent clairement définir leur rôle et responsabilité pour coordonner leurs efforts individuels et insuffler une dynamique collective.