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Cette PME soumise à une activité saisonnière rencontre des difficultés pour former ses saisonniers qui représentent 50% de ses effectifs.
L’enjeu est double : 1/ améliorer le processus de formation qui n’est pas adapté à la typologie d’activité et 2/ trouver l’équilibre entre la formation et la performance sur un court laps de temps.
L’absence de parcours de formation semble apporter de l’agilité mais crée aujourd’hui plus de contraintes car les activités métiers passent toujours en premières. Et on se retrouve avec des collaborateurs en front client qui ne sont pas formés. La performance dépend donc grandement de l’adaptabilité du saisonnier.
De ce fait, il devient indispensable de structurer les processus métiers pour former les saisonniers qui sont au cœur du projet et de la performance commerciale pendant le pic d’activité.
Découvrez comment en un peu plus d’1 mois, la PME a pu mettre sur pied un programme de formation opérationnel dès le début de la haute saison !
Chiffres clés du projet
Le client en bref
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Cette PME est spécialisée dans le sport d’intérieur. Avec 3 sites équipés à la fois pour des sportifs de haut niveau et pour un public plus large, l’entreprise connait une belle notoriété locale.
L’entreprise dépend d’une forte saisonnalité concentrée sur la période hivernale. Et pour supporter cette période, la PME recrute et double ses effectifs (de 8 à 15 salariés) chaque année. La cible des recrutements est majoritairement des saisonniers et des étudiants.
Le mois de septembre est donc clé pour la direction et les managers qui doivent recruter, former et accompagner opérationnellement les nouveaux collaborateurs en seulement 1 mois. Cependant, rien n’est réellement structuré et les formations s’enchainent de manière décousue. Assez classiquement sans structure, c’est le business qui prend le dessus dans la dynamique de priorisation.
Ce qui a permis à la PME de se développer est aujourd’hui un frein à sa croissance. Une question clé à se poser : quel niveau d’engagement et de formation mettre en place pour des collaborateurs qui enchaineront au maximum 2 saisons ?
Les salariés saisonniers sont en contact direct avec les clients et pour éviter des mauvaises répercussions commerciales, l’un des managers a commencé à structurer un processus de formation. Mais complètement débordé par la partie opérationnelle, la PME n’a jamais pu capitaliser sur ses ébauches de travail individuelles.
C’est pourquoi la direction décide de se faire accompagner par une société externe pour piloter ce projet sur un délai très court (moins de 2 mois) et bénéficier d’une expertise et animation managériale qui permettent à ses équipes de devenir autonome sur le sujet.
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Le mot du consultant : Pour rendre plus performant un collaborateur, l’un des enjeux clés est qu’il arrive bien à se situer dans l’entreprise et l’environnement (quelle activité faire, quel comportement à avoir, etc.). C’est pourquoi sur ce projet, il était indispensable de remettre à jour les méthodes de travail avant de pouvoir se plonger dans le programme de formation. Si on avait conçu la formation sur les processus actuels, cela aurait pris beaucoup plus de temps de créer une cohérence pour la moitié des effectifs.
Le mot du consultant : Avant de penser encore à la construction de la formation, il est nécessaire de restructurer les supports métiers que les saisonniers utilisent au quotidien. Même si cela peut sembler frustrant de ne pas recevoir tout de suite son programme de formation, c’est une étape essentielle par laquelle il faut passer. Car c’est bien à la pratique et aux outils qu’on va former les saisonniers.
Le mot du consultant : Dans une activité avec des rythmes ultra changeants, un programme de formation initial est pilotable, l’amélioration continue devient par contre plus complexe. Créer un système d’évaluation récurrent sur les compétences et les aptitudes permet ainsi de reprogrammer une 2ème vague de formation. Cette méthode apporte du confort au manager qui se base sur des actions concrètes et pas juste sur des émotions.
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La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Dans un contexte très concurrentiel, il devient difficile de se différencier des gros groupes du secteur qui peuvent facilement tordre le marché du recrutement à leurs avantages. Découvrez comment en définissant la marque employeur et en redéfinissant les processus RH, la PME a pu améliorer son attractivité candidat sur 3 profils rares du BTP.
Dans ce type de secteur d’activité, le rôle du Responsable de Centre est central. C’est lui qui anime et manage les équipes et qui doit faire le lien avec les autres niveaux managériaux de la BU et du siège. C’est donc l’un des postes les plus stratégiques de la société. Avec plus de 20 à 30 recrutements par an à anticiper, la PME a du mal à recruter uniquement en faisant uniquement de la mobilité interne. Découvrez comment elle a donc optimiser ses processus de recrutement pour recréer un bon vivier de candidats et recrutez en urgence ces postes les plus critiques.
Face à une croissance exponentielle et difficilement anticipée, le modèle organisationnel de la TPE n’est plus en mesure de répondre à ses besoins commerciaux ni de production. Dans l’urgence, tout le monde se mobilise et des 1ères tensions organisationnelles apparaissent. Les 3 associés dirigeants doivent clairement définir leur rôle et responsabilité pour coordonner leurs efforts individuels et insuffler une dynamique collective.
L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
À la suite d’une acquisition de société pour élargir sa gamme de service, la PME se retrouve face au défi complexe de concilier ses pratiques organisationnelles et culturelles avec celles de sa filiale. Pour faciliter la transition managériale et éviter que des dérives organisationnelles s’ancrent durablement dans les pratiques, la direction souhaite repenser la gestion de projets de la filiale pour inscrire la filiale dans la dynamique de croissance de la PME.