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Cette PME, spécialisée dans la recherche médicale qui connait une forte croissance, doit recruter massivement. La production de valeur étant construite en grande partie par la masse salariale, la direction fait du recrutement la priorité numéro 1 pour trouver les meilleurs candidats.
Alors que la PME augmente leur effectif de 30% en un an, elle doit faire face à un autre enjeu de taille : fidéliser ses collaborateurs sur lesquels elle investit fortement.
Passée l’urgence du recrutement, il devient en effet essentiel de définir un processus d’intégration clair et partagé. L’intégration est la 1ère image de la société à laquelle le nouveau collaborateur sera confronté et c’est elle qui va définir en partie son avenir au sein de l’entreprise. Rater une intégration c’est, en-soi, rater la possibilité de carrière dans l’équipe.
Découvrez comment en 5 mois la PME a pu modéliser de A à Z une procédure d’intégration homogène et adaptée à la culture d’entreprise pour assurer la fidélisation de ses talents !
Chiffres clés du projet
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Cette PME spécialisée en biotechnologies et qui accompagne les instituts de recherches connait une croissance exceptionnelle grâce à leur expertise de pointe dans la culture cellulaire. De ce fait, cette entreprise fait face à de grands changements organisationnels internes.
La société passe rapidement de 5 millions chiffre d’affaires à 10 millions d’euros et leur effectif augmente de près d’un tiers (de 100 à 145 collaborateurs) sur la même année.
Le dirigeant de la PME voit une véritable opportunité pour accélérer et devenir un réel acteur sur le marché avec comme objectif de s’implanter auprès des organismes de recherches. Conscient que la valeur ajoutée principale de son activité résulte dans ses collaborateurs (R&D, fabrication et contrôle, essais, etc.), il fait du recrutement la priorité numéro 1 pour répondre à ses besoins de croissance.
Passé le rush du recrutement, une autre priorité surgit : fidéliser ses collaborateurs. Après quelques départs, la direction se rend compte de l’importance de la qualité de l’intégration qui permet d’augmenter la pérennité des nouveaux collaborateurs. Non seulement cela représente un coût humain et financier important (relancer un recrutement, former, etc.) et en plus cela augmente le délais de production et de livraison pour les clients.
Comprenant la situation, chaque service s’est penché sur la question de manière indépendante sur les enjeux principaux qui les concernaient. Cependant, sans une réelle vision systémique de l’organisation, le problème persiste. Ayant élaboré un nouveau plan de recrutement de 18 collaborateurs, il est urgent pour le dirigeant de structurer et uniformiser le processus d’intégration à l’échelle de la PME pour sécuriser au maximum leur retour sur investissement.
Rencontrant des difficultés à le mettre en place par leur propre moyen, la direction a décidé de faire appel à une société externe pour bénéficier d’une expertise métier et mettre en place des solutions globales et durables.
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Le mot du consultant : Le recueil d’informations est essentiel pour comprendre les dysfonctionnements et proposer des préconisations d’amélioration cohérentes basées sur les causes racines et non pas sur les symptômes. Pour rappel, la société est en hypercroissance. Donc les membres du projet vont être beaucoup sollicités opérationnellement. Notre conseil : dès le début du projet où tout le monde est enthousiaste, calez toutes les dates de vos suivis, de vos réunions et même de vos points intermédiaires avant cela devienne compliqué pour avoir des disponibilités.
Le mot du consultant : Si vous souhaitez faire avancer un projet qui implique d’importants changements organisationnels, séquencez. Demandez d’abord ce qui ne va pas, d’imaginer le monde merveilleux, puis enfin de trancher. En discutant ainsi d’abord de leurs « peurs » et de leurs « rêves », les membres de l’équipes projet seront plus à l’aise ensuite pour prioriser ou renoncer à certaines actions.
Le mot du consultant : Mettre en place un nouveau process génère des craintes et c’est normal ! Il est nécessaire d’échanger là-dessus pour les comprendre et ensuite les traiter. Dans notre cas, les responsables doutaient de la faisabilité du projet, car ils craignaient de ne pas tout faire dans les temps ou oublier des étapes. C’est pourquoi nous leur avons mis à disposition l’outil de check-list pour qu’ils puissent gérer l’avancée de l’intégration en toute sérénité.
Le mot du consultant : Lorsque vous lancez de nouveaux processus et qu’il y a des dysfonctionnements, il faut être vigilant à ne pas rejeter trop vite la faute sur les outils. Car ces problèmes sont généralement issus de la formation plutôt qu’aux outils en eux mêmes. Mettez en place une 2ème formation aux managers qui ont rencontré des difficultés au lieu de faire une V2 de vos outils et imposer des modifications à l’ensemble des autres membres du projet.
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