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La PME connait actuellement une phase de décroissance sur un marché en pleine mutation. Les comportements des consommateurs changent et l’intensité concurrentielle augmente. Il devient de plus en plus difficile pour la PME de maintenir ses parts de marché et de rester rentable dans ces conditions.
Enchainer 2 années de décroissance ne pèse pas que sur la structure financière. Cela impacte aussi un facteur fondamental pour reprendre une démarche positive : le moral des équipes. Cela devient un cercle vicieux, l’entreprise perd des parts de marchés, les insatisfactions clients sont plus nombreuses car il y a plus d’erreurs, les équipes sont moins enthousiastes, les tensions s’accumulent car des incohérences et des disparités entre les services émergent, etc.
De ce fait, il est nécessaire et urgent de faire un point sur l’organisation pour cibler les dysfonctionnements actuels et projeter l’organisation sur une nouvelle dynamique de croissance.
Découvrez comment cette PME a pu, en 4 mois seulement, mettre en place une organisation performante et se projeter sur 25% de croissance dès l’année suivante.
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Cette PME spécialisée dans le négoce d’objets publicitaires est confrontée à 2 changements majeurs sur son marché. Le 1er concerne le changement de comportements des consommateurs (consommation plus durable, responsable et locale) et le 2ème porte sur l’intensité concurrentielle (Europe de l’Est).
Même en baissant ses marges et tendre vers un seuil de rentabilité zéro sur certains produits, les prestations de la PME reste plus chères que certains de leurs concurrents. Après 2 ans de décroissance et la crise sanitaire qui a affaiblit la société, la direction acte de l’urgence de la situation. Soit la PME parvient à retrouver une stabilité financière et se faire à nouveau une place sur le marché, soit l’activité finira par cesser. C’est pourquoi, le directeur général décide de faire appel à une société externe.
L’échange initial a été rapide. La bataille des prix a ses limites, et quand on ne peut plus agir sur ses marges, il faut revenir à l’essence même du marketing : la valeur ajoutée. Et ce qui a toujours fait la valeur ajoutée de la PME, c’est sa qualité de service. Repenser l’organisation et les offres par rapport à des propositions de valeurs précises est un levier essentiel de croissance.
Cependant, la PME qui est découpée en 4 pôles (fonctions supports, expédition, gestion de production et commerce) connait quelques difficultés internes – qui se sont aggravées suite à ce contexte de décroissance – entre les services des commerciaux et des gestionnaires qui se répercute ensuite sur la clientèle.
Ne pouvant pas faire l’impasse là-dessus, la direction souhaite dans un premier temps comprendre les dysfonctionnements internes pour améliorer la fluidité entre les 2 services, supprimer les tâches à faible valeur ajoutée et optimiser les processus avant de mettre en place une nouvelle organisation dans le but d’accélérer la qualité du service client.
C’est pourquoi la direction prend la décision de modifier son organisation pour avoir un regard neuf et une vision systémique de la PME, et bénéficier ensuite d’une solution adaptée à leurs enjeux urgents et complexes.
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Le mot du consultant : Avoir une vision systémique de l’organisation permet de comprendre l’interaction des services. Détailler le temps des actions est fastidieux mais permet de caractériser réellement la situation. En travaillant en plus sur les perceptions des équipes, cela vous permet de ne pas vous arrêter sur un simple « problème de communication ». Vous comprendrez en effet, que l’une des causes racines du dysfonctionnement organisationnel entre le service commercial et de gestion était leur affectation : les commerciaux avaient une attribution géographique, là où les gestionnaires en avaient une par produit.
Le mot du consultant : Même si l’équipe avait déjà bien avancé en interne sur ce projet, les tensions qui existaient entre le référent et l’intégrateur ralentissaient le déploiement et les mises à jour du CRM. Étant donné que le data management était l’un des problèmes majeurs identifiés lors du diagnostic, nous avons été sollicités pour finaliser le déploiement du CRM et débloquer la partie opérationnelle. Cela nous a permis rapidement de faire un quick win et avancer plus sereinement sur notre projet de transformation organisationnelle.
Le mot du consultant : L’entreprise a besoin de réaliser des victoires concrètes pour mener ses équipes dans la bonne direction. C’est pourquoi, au lieu d’employer une méthode « forte » comme pourrait le faire un manager de transition en projetant l’organisation sur des plans stratégiques de 3 à 5 ans, nous pensons qu’il est préférable de d’abord régler les problèmes en place pour ensuite faire embrayer les équipes sur des changements plus conséquents.
Le mot du consultant : Changer de modèle organisationnel représente une grande étape que ce soit pour la direction ou les équipes. Et pour montrer que ce changement est essentiel et efficace, rien de mieux que de faire constater la disparition des dysfonctionnements internes que l’ancien modèle générait. Prévoir de marquer la fin de l’ancien modèle par des victoires permet de se tourner plus vite vers le futur.
Le mot du consultant : La fin du projet est généralement peu célébré car elle est remplacée par l’action. Or, c’est une phase à ne pas négliger pour que les actions se déploient et perdurent. Profitez de ce temps d’échange pour présenter les résultats du projet, d’analyse, de conception et renforcer ainsi l’implication de l’équipe projet. Cela développera le sentiment d’appartenance et facilitera le déploiement du projet.
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Après le rachat de 2 entreprises et l’intégration d’une vingtaine de collaborateurs dans les effectifs, la PME fait face à plusieurs tensions organisationnelles internes qui impacte la performance et la rentabilité de leur pôle SAV. Découvrez comment avec un audit organisationnel, la PME a pu en 1 mois redéfinir des actions claires pour corriger ses dysfonctionnements.
Face à une croissance exponentielle et difficilement anticipée, le modèle organisationnel de la TPE n’est plus en mesure de répondre à ses besoins commerciaux ni de production. Dans l’urgence, tout le monde se mobilise et des 1ères tensions organisationnelles apparaissent. Les 3 associés dirigeants doivent clairement définir leur rôle et responsabilité pour coordonner leurs efforts individuels et insuffler une dynamique collective.
L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
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Structurer une offre à forte valeur ajoutée représente des investissements internes importants, d’où l’intérêt de vérifier sa faisabilité et d’étudier sa rentabilité plutôt que de se précipiter sur ce qu’on croit être une belle opportunité de croissance. C’est ce qu’a décidé de faire cet office notarial avant d’endosser une nouvelle casquette de gestionnaire du patrimoine. Découvrez comment en 1 mois, la société a pu construire son offre et la lancer !