Rédigé par
L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME. Le siège doit impérativement se restructurer pour servir de support auprès de ses sites et plus seulement réagir en réaction faces aux urgences opérationnelles qui remontent.
Découvrez comment, en moins de 2 mois, la PME a pu redéfinir son modèle organisationnel pour que le siège soit au cœur de la stratégie d’entreprise tout en soutenant la croissance de ses agences.
Chiffres clés du projet
Le client en bref
Vous êtes dans un contexte similaire à cette entreprise ?
📅
On est là pour vous aider !
Échangez avec un expert pour spécifier votre situation et bénéficiez vous aussi d’un accompagnement sur-mesure.
La PME, spécialisée dans la rénovation et l’entretien du patrimoine immobilier, connait une belle dynamique de croissance sur ces 10 dernières années, ce qui lui a permis d’ouvrir 4 agences sur le territoire national. La société qui avait jusqu’à maintenant un fonctionnement très familial doit repenser son modèle organisationnel pour développer et manager ses sites à distance, tout en intégrant des nouveaux collaborateurs. Le siège doit donc adapter ses pratiques pour subvenir aux besoins stratégiques et opérationnelles de ses agences.
L’ouverture des 4 agences nécessite une implication plus importante de la direction dans les opérations. Implication normalement provisoire, le temps de repenser les processus et déléguer les activités. Cependant, les 2 dirigeants ont du mal à sortir la tête du guidon, même s’ils ont recrutés 2 assistants admin. & RH pour effectuer la transition. En effet, il faut déjà parvenir à se dégager le temps nécessaire pour former et déléguer ses activités.
L’organisation actuelle n’est donc pas suffisamment adaptée à leurs pratiques : les dirigeants compensent sur leur temps personnel pour gérer les urgences, ils n’ont plus que très peu de temps dédié à la stratégie et à la tactique de la PME, et les 2 nouvelles collaboratrices ne sont pas assez formées pour récupérer des pans d’activités. Il devient à date indispensable de remettre le modèle organisationnel de la PME à plat pour structurer clairement les rôles et les responsabilités des membres du siège et de redonner de la place aux activités stratégiques de la direction.
C’est dans ce contexte-ci que les dirigeants décident de faire appel à une société de conseil. Le but : pouvoir bénéficier d’une expertise organisationnelle transversale et d’une animation managériale adaptée aux besoins internes.
Votre enjeu nécessite un projet de cette envergure ?
📞
Laissez vos coordonnées, et on se charge d’organiser, pour vous, un échange.
Le mot du consultant : l’état des lieux, en plus de cibler les forces et faiblesses de l’organisation, a été un excellent moyen pour faire prendre conscience aux dirigeants de leur niveau d’implication dans les opérations (près de 2/3 de leur temps). Au final, sous le couvert de l’urgence, il est facile de tomber dans cet engrenage où on préfère faire que faire faire pour « gagner du temps ». Il était donc indispensable pour la suite du projet de redéfinir clairement les rôles & responsabilités des membres du siège de la PME.
Le mot du consultant : dimensionner chaque activité a permis d’un côté à la direction de matérialiser la faisabilité de la délégation de ses activités et de l’autre côté les assistantes ont pu avoir une meilleure visibilité sur leurs actions quotidiennes. Et pour ancrer plus rapidement les pratiques, la construction d’un planning hebdomadaire a été un bon moyen pour retranscrire la matrice RACI en des objectifs concrets et avoir un premier « quick win » à célébrer.
Le mot du consultant : le déploiement opérationnel reste un enjeu crucial pour ancrer durablement la nouvelle organisation dans les pratiques. Le plan d’actions et de communication sont donc là à la fois pour statuer des changements qui vont avoir lieu (et donc de s’engager dans cette direction) et pour se fixer des micros objectifs précis. Tout cela doit être pensé de manière à ce que cela n’entrave ni le bon fonctionnement de la PME ni son niveau de production.
Envie de mener ce genre de projets par vous-même ?
C’est tout à fait normal 👍
L’ensemble de nos cas clients servent à libérer le savoir pour cette raison là.
Vous n’avez pas le temps ou vous souhaitez plus de résultats ?
Faites appel à un expert !
Travaillons ensemble à clarifier votre situation et vos enjeux. Et déterminons si System:Project est la bonne solution.
Après le rachat de 2 entreprises et l’intégration d’une vingtaine de collaborateurs dans les effectifs, la PME fait face à plusieurs tensions organisationnelles internes qui impacte la performance et la rentabilité de leur pôle SAV. Découvrez comment avec un audit organisationnel, la PME a pu en 1 mois redéfinir des actions claires pour corriger ses dysfonctionnements.
Face à une croissance exponentielle et difficilement anticipée, le modèle organisationnel de la TPE n’est plus en mesure de répondre à ses besoins commerciaux ni de production. Dans l’urgence, tout le monde se mobilise et des 1ères tensions organisationnelles apparaissent. Les 3 associés dirigeants doivent clairement définir leur rôle et responsabilité pour coordonner leurs efforts individuels et insuffler une dynamique collective.
L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Structurer une offre à forte valeur ajoutée représente des investissements internes importants, d’où l’intérêt de vérifier sa faisabilité et d’étudier sa rentabilité plutôt que de se précipiter sur ce qu’on croit être une belle opportunité de croissance. C’est ce qu’a décidé de faire cet office notarial avant d’endosser une nouvelle casquette de gestionnaire du patrimoine. Découvrez comment en 1 mois, la société a pu construire son offre et la lancer !