Cas client ‣ Amélioration de la performance commerciale d'une PME de 40 M€ de CA

Publié le 18 mai 2026

Noté 4.7 sur 5

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Franchir le cap des 40 M€ de CA tout en adressant de nouveaux marchés a généré des tensions au niveau du service commercial : les équipes ont dû absorber une activité nouvelle sans évolution de leur cadre opérationnel.

Face à la dispersion des pratiques et à une performance hétérogène, la direction a choisi de restructurer son organisation commerciale. L’objectif : sécuriser ses positions historiques tout en réalignant l’exécution terrain sur les nouvelles ambitions stratégiques.

Découvrez comment, en moins de 3 mois, cette PME a réalisé un diagnostic profond et refondu son architecture commerciale pour transformer ce palier de croissance en un levier de performance durable.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Diagnostic Performance Commerciale

Introduction au projet

Contexte

Leader français de la conception et de la fabrication d’équipement d’hygiène, cette PME industrielle connait une trajectoire de croissance remarquable. Présente dans plus de 100 pays avec des filiales sur 3 continents (Europe, Asie et Amérique), l’entreprise a récemment franchi le cap des 40 millions d’euros de chiffre d’affaires (CA), portée par une dynamique de plus de 10% de croissance par an.

Depuis plus de 50 ans, la PME s’appuie historiquement sur ses produits d’hygiène (purificateur air, sèche main, distributeur de savon..). Pour continuer de développer l’activité la direction décide d’innover et de prendre des parts de marché également sur le marché de l’hôtellerie. Pour cela, la stratégie se dessine sur 3 axes majeurs :

Maintenir la position de leader sur le marché de l’hygiène
Conquérir de nouvelles part de marché sur le segment de l’hôtellerie via une approche directe
Promouvoir le lancement de leur nouveau produit sur le marché pour continuer à innover

Malgré un cap et une vision claire, l’organisation commerciale historique qui repose sur 7 responsables régionaux a commencé à montrer ses limites opérationnelles. La diversification de la PME a complexifié les missions, les cycles de ventes et le pilotage. Rendant plus difficile pour les équipes de s’aligner et plusieurs constats ont été relevés dans le service : hétérogénéité des pratiques, performance variable entre les services, manque de priorisation… Ce sentiment de dispersion sur leur nouvelle activité finit par se répercuter sur leur segment historique, bloquant ainsi la performance commerciale de l’entreprise.

C’est dans ce contexte de réflexion organisationnelle que la PME a décidé de faire appel à un cabinet de conseil. L’enjeu est de mener un diagnostic complet sur l’architecture commerciale (rôles, responsabilités, processus, pilotage…) afin de réaligner l’exécution terrain avec les ambitions stratégiques du groupe.

Besoin(s) identifié(s)

Challenger l’organisation interne en place depuis 40 ans
Définir une organisation commerciale performante et adaptée à la stratégie d’entreprise
Mobiliser les forces commerciales autour d’un projet commun

Le projet | Diagnostic Performance Commerciale

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Diagnostic de l’organisation commerciale 8,5jrs/H

Entretien collectif avec le Président, le Directeur Commercial et le Directeur Marketing pour clarifier & valider les 3 axes stratégiques de l’entreprise (pérennisation du 1^er marché, développement de l’hôtellerie et diversification avec le nouveau produit)
Analyse terrain de l’organisation commercial : processus & cycles de vente, interfaces internes (commerce / marketing / adv), organisation & rôles, outils (CRM, BI, OAV), compétences, management & pilotage de la performance
9 entretiens individuels semi directifs (Responsables régionaux, Responsable du Développement & Responsable ADV) pour déterminer leur niveau de compréhesion, d’adhésion et leur capacité d’exécution de la stratégie de la PME
Modélisation de la cartographie de l’organisation commerciale actuelle : rôle & responsabilités, circuits de décision et liens avec les autres services
Analyse croisée entre les attentes et les pratiques : identification des forces & faiblesses (SWOT) de l’organisation commerciale
Synthèse des points de consensus et des points de divergence entre la Direction et les équipes
Restitution et validation des constats avec la direction & ajustements des 1^ères hypothèses de transformation organisationnelle

Le mot du consultant : l’analyse en tripartite de la compréhension / adhésion / exécution de la stratégie commerciale a permis de soulever un écart majeur entre les attentes de la direction et la réalité terrain, surprenant même la direction. Bien que la stratégie soit comprise et partagée par les équipes, l’exécution terrain était très hétérogène sur le développement du segment de l’hôtellerie, ce qui se traduisait par des résultats très variables et difficilement pilotables. Cette réflexion a permis d’acter la fin d’un modèle pour lancer les prémices d’un nouveau, plus adapté et performant.

Modélisation de la nouvelle organisation commerciale 5,5jrs/H

Atelier de travail n°1 avec les responsables régionaux : brainstorming & idéation des scénarios d’organisation cible
Atelier de travail n°2 pour structurer 4 scénarios d’organisation : par modèle territorial (logique historique de la PME) et par modèle de spécialisation (canal de distribution)
Modélisation des 4 scénarios d’organisation commerciale et analyse de leur faisabilité / impact : lisibilité des rôles, capacité d’exécution, montée en compétences des équipes, etc.
Réunion de travail avec la direction pour ajuster les 4 scénarios, mener une approche comparative et aide à la prise de décision (matrice impact/faisabilité)
Validation du scénario retenu et préparation du plan de communication

Le mot du consultant : raisonner en plusieurs scénarios a permis d’ouvrir les champs des possibles pour la direction et de faire un vrai choix. Intégrer les responsables régionaux et les directeurs dans la réflexion crée une adhésion plus forte sur le scénario retenu, plutôt que de livrer une solution « toute faite ». Notre objectif était de les accompagner dans ce processus et de choisir leur nouveau modèle.

Animation du séminaire commercial 3jrs/H

Synthèse des constats identifiés lors du diagnostic, des scénarios travaillés et des enjeux stratégiques identifiés
Workshop avec le Directeur Marketing et le Directeur Commercial pour préparer le séminaire commercial : communication projet, présentation du plan de déploiement, animation du séminaire
Modélisation du plan de déploiement post séminaire sous forme de sessions collectives & ateliers pour construire les temps projets ensemble
Préparation du discours managérial et des messages clés : coaching de prise de parole, posture et répétition de la présentation
Coaching lors du séminaire : gestion du temps, des zones de transition et soutien lors de la restitution projet

Le mot du consultant : le séminaire nous a servi comme point de bascule pour lancer le déploiement de la nouvelle organisation commerciale. C’est un moment privilégié pour échanger, évacuer les doutes et se projeter sur l’avenir, embarquant ainsi beaucoup plus facilement l’ensemble des équipes commerciales, marketing & ADV pour cette nouvelle aventure.

Le bilan du projet | Diagnostic Performance Commerciale

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Mise en évidence d’écart entre la stratégie définie et la capacité d’exécution réelle à la suite du diagnostic
Modélisation de 4 scénarios d’organisation commerciale en mesurant précisément les impacts et les ressources associées pour la PME
Appropriation des équipes de la nouvelle organisation grâce au séminaire commercial déployé après la phase d’analyse et de validation

Externalités positives liées au projet

Définition d’un plan de déploiement concret sur les actions commerciales à mener avec un rétroplanning
Mise en place d’un coaching premium pour le Directeur Commercial pour l’accompagner sur le pilotage de performance de sa fonction