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La PME a vécu une phase d’hypercroissance et finit par doubler son chiffre d’affaire en atteignant les 2 millions d’euros de CA. Vivre une forte croissance demande beaucoup d’efforts, maintenir un haut niveau de performance de manière durable en demande encore plus.
Les équipes peinent à suivre la dynamique et le management intermédiaire est dépassé. Pour autant, le rythme effréné avec des ressources limités se poursuit. Toute l’entreprise sait qu’il faut repenser l’organisation pour éviter des dégâts sociaux importants et renforcer la durabilité de la croissance passée. Mais la question est par quoi commencer : faut-il repenser les processus ? modifier les rôles et responsabilité ? changer le management ?…
Avant de passer à l’action, il est impératif d’identifier et de corriger les principaux dysfonctionnements, tout en instaurant un management adéquat. Découvrez comment en moins de 2 mois, cette PME a pu maitriser sa croissance en repensant son modèle organisationnel et managérial grâce à un diagnostic complet.
Chiffres clés du projet
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Cette PME spécialisée dans la promotion de projets immobiliers et architecturaux est composée majoritairement d’infographistes pour répondre aux besoins de ses clients (films promotionnels, maquette 3D, visite virtuelle, etc.). Depuis plus de 20 ans, le dirigeant s’appuie sur cette expertise métier et sur sa connaissance terrain pour acquérir de nouveaux clients et faire grandir sa notoriété sur le marché.
Avec une vingtaine de collaborateurs, l’entreprise connait depuis 5 ans une accélération de croissance et double son chiffre d’affaires. Pour l’aider à superviser les tâches opérationnelles et les équipes terrain, le dirigeant nomme 2 nouveaux managers qui ont fait leur preuve au sein de la société depuis plusieurs années. Au final, dans des secteurs d’activité très techniques, comme de l’infographie, on peut penser que l’expertise métier et des hard skills suffisent pour devenir un bon manager.
Or, cette mobilité interne ne répond pas aux besoins organisationnels et managériaux des équipes. L’arrivée de 2 nouveaux associés créent des zones de flous sur les responsabilités de chacun et les collaborateurs ont du mal à faire la transition avec leur ancienne casquette plus opérationnelle. Finalement, rien ne change réellement en termes d’organisation, et cela affecte beaucoup l’état d’esprit ainsi que la collaboration des équipes qui se sont beaucoup investies pendant cette phase d’accélération.
Arrivant par ailleurs à la fin de leur cycle d’hypercroissance, l’enjeu stratégique pour les associés est de se concentrer sur la rentabilité de la PME sans investir massivement sur le marché. Pour faire de la croissance organique, 2 options s’offrent à vous : soit vous augmentez vos ressources internes en recrutant des nouvelles forces de production pour absorber plus de commandes. Soit vous faites de l’amélioration continue et optimisez chacun de vos processus pour gagner du temps ou de l’efficacité.
Après avoir sollicité une première fois leurs équipes sur les difficultés organisationnelles de la PME, la priorité semble évidente. Il faut comprendre les dysfonctionnements internes et repenser leur modèle organisationnel pour se structurer avant de se projeter sur un nouveau cycle de croissance.
C’est pourquoi, le dirigeant décide de faire appel à une société externe pour bénéficier d’une prise de hauteur nécessaire et d’un accompagnement managérial personnalisé pour définir les prochaines actions à mener et pour optimiser leur système organisationnel.
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Le mot du consultant : nous avons auditionné des gens moteurs dans ce projet comme des personnes ayant un esprit plus critique pour avoir un panel d’informations. Tout l’enjeu ici est donc de bien discerner des insatisfactions liées à des intérêts personnels et des éléments qui sont des signaux faibles dans l’organisation que les autres collaborateurs ne voient pas forcément. Cela a permis ainsi d’ouvrir d’autres sujets en parallèle (politique de rémunération, mobilité interne…) qui seront traités dans un projet à part entière.
Le mot du consultant : identifier la cause racine d’un dysfonctionnement est la partie la plus délicate du projet. Alors imaginez faire ce travail très cartésien et rationnel avec une équipe de créatifs ! Tout va se jouer dans la méthode d’animation, adaptez-vous bien évidemment aux personnes en face de vous. Le tips qu’on peut donner dans cette situation a été d’osciller entre un temps de réflexion individuelle et une synthèse collective et timée pour équilibrer le temps de parole de chacun.
Le mot du consultant : le meilleur moyen pour que les projets d’amélioration prennent forment et aient des répercussions durables sur l’organisation est de faire porter le message par le management. Tout notre travail ici a été de structurer le plan de communication pour faciliter la présentation des managers aux équipes.
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Après le rachat de 2 entreprises et l’intégration d’une vingtaine de collaborateurs dans les effectifs, la PME fait face à plusieurs tensions organisationnelles internes qui impacte la performance et la rentabilité de leur pôle SAV. Découvrez comment avec un audit organisationnel, la PME a pu en 1 mois redéfinir des actions claires pour corriger ses dysfonctionnements.
Face à une croissance exponentielle et difficilement anticipée, le modèle organisationnel de la TPE n’est plus en mesure de répondre à ses besoins commerciaux ni de production. Dans l’urgence, tout le monde se mobilise et des 1ères tensions organisationnelles apparaissent. Les 3 associés dirigeants doivent clairement définir leur rôle et responsabilité pour coordonner leurs efforts individuels et insuffler une dynamique collective.
L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Structurer une offre à forte valeur ajoutée représente des investissements internes importants, d’où l’intérêt de vérifier sa faisabilité et d’étudier sa rentabilité plutôt que de se précipiter sur ce qu’on croit être une belle opportunité de croissance. C’est ce qu’a décidé de faire cet office notarial avant d’endosser une nouvelle casquette de gestionnaire du patrimoine. Découvrez comment en 1 mois, la société a pu construire son offre et la lancer !