Rédigé par
Après le rachat de 2 entreprises et l’intégration d’une vingtaine de collaborateurs dans les effectifs, la PME fait face à plusieurs tensions organisationnelles internes qui impacte la performance et la rentabilité de leur pôle SAV.
Alors que la planification des interventions du service a été parfaitement géré avec le recrutement d’une nouvelle personne, les relations managériales et l’implication des équipes sont en déclin. Il devient alors nécessaire de faire un diagnostic organisationnel du service afin de réaligner les attentes et les pratiques, et de permettre d’inclure l’ensemble des équipes.
Voyons comment en 1 mois la PME a pu identifier les causes qui empêchaient le bon fonctionnement du pôle SAV et anticiper des projets correctifs sur les 6 prochains mois.
Chiffres clés du projet
Le client en bref
Vous êtes dans un contexte similaire à cette entreprise ?
📅
On est là pour vous aider !
Échangez avec un expert pour spécifier votre situation et bénéficiez vous aussi d’un accompagnement sur-mesure.
Cette PME familiale, spécialisée dans l’industrie du CVC (chauffage, ventilation, climatisation), connait une forte croissance externe (+80% de CA) à la suite d’un rachat de 2 autres entités, dans le but d’acquérir de nouveaux territoires et maitriser son développement.
En plus de ce levier, le dirigeant avait déjà lancé des procédures de diversification et d’innovation de leurs prestations (btob et btoc) et de leurs offres de services (chantiers et maintenance/sav) pour faire de la croissance interne, et capitaliser sur son marché.
Cette nouvelle dynamique de croissance apporte un nouveau défi pour l’organisation : une augmentation de 50% de ses effectifs. L’arrivée de nouveaux collaborateurs soulèvent et accroit souvent des problèmes organisationnels déjà (plus ou moins) présents au sein des PME : des processus peu ou pas formalisés, une culture orale forte, des missions et responsabilités tacites, un management centré sur l’expertise métier, etc.
Même si cela n’a pas été le cas dans l’ensemble des services et que conduire du changement prend du temps, le pôle SAV a soulevé de plus grandes insatisfactions internes qui commençaient à affecter le niveau de qualité de service de l’entreprise ainsi que sa rentabilité. Plusieurs constats ont émergé à la suite de la fusion : beaucoup d’allers-retours terrain des techniciens du SAV, un manager très présent sur des tâches opérationnelles, des impayés qui s’accumulent…
Avant de réorganiser entièrement le pôle SAV et se pencher sur les rôles et responsabilités de chacun, il est essentiel de faire un audit organisationnel du service pour avoir de la visibilité sur les pratiques du service et comprendre ses principaux dysfonctionnements.
C’est pourquoi, le dirigeant a décidé de faire appel à un cabinet de conseil capable de les accompagner dans cette démarche et de permettre aux anciennes et nouvelles équipes de collaborer sur le sujet.
Votre enjeu nécessite un projet de cette envergure ?
📞
Laissez vos coordonnées, et on se charge d’organiser, pour vous, un échange.
Le mot du consultant : après beaucoup de changements organisationnels et managériaux, arriver avec un nouveau projet peut être déroutant pour les équipes. L’intérêt de ces premiers échanges, de ces recueils d’informations et des études terrains est de prendre en compte réellement ce qu’il se passe au niveau des équipes et éviter d’être décorrélé du terrain. En plus de nous apporter une double lecture (stratégique et opérationnel) pour l’audit, cela crée un réel engouement pour le projet et permet de poser les 1ères briques de conduite du changement.
Le mot du consultant : bien que la plupart des dysfonctionnements ne soient pas des surprises, retracer chacun des processus et visualiser très facilement où et comment se forment ces points de blocages a apporté une réelle grille de lecture et d’actions à l’ensemble des managers et collaborateurs. En plus de cibler des actions prioritaires, ces informations donnent des éléments de contexte supplémentaire (et nécessaire) aux équipes pour éviter de créer des tensions relationnelles par la suite.
Le mot du consultant : pour ne pas que les équipes craignent une surcharge de travail, nous avons volontairement ventilé les projets en fonction des activités métiers, de leurs disponibilités et de créer plusieurs équipes projets. De cette manière, les managers peuvent intégrer les projets dans le temps de leurs équipes et superviser le déploiement général grâce à ce dimensionnement précis.
Envie de mener ce genre de projets par vous-même ?
C’est tout à fait normal 👍
L’ensemble de nos cas clients servent à libérer le savoir pour cette raison là.
Vous n’avez pas le temps ou vous souhaitez plus de résultats ?
Faites appel à un expert !
Travaillons ensemble à clarifier votre situation et vos enjeux. Et déterminons si System:Project est la bonne solution.
Après le rachat de 2 entreprises et l’intégration d’une vingtaine de collaborateurs dans les effectifs, la PME fait face à plusieurs tensions organisationnelles internes qui impacte la performance et la rentabilité de leur pôle SAV. Découvrez comment avec un audit organisationnel, la PME a pu en 1 mois redéfinir des actions claires pour corriger ses dysfonctionnements.
Face à une croissance exponentielle et difficilement anticipée, le modèle organisationnel de la TPE n’est plus en mesure de répondre à ses besoins commerciaux ni de production. Dans l’urgence, tout le monde se mobilise et des 1ères tensions organisationnelles apparaissent. Les 3 associés dirigeants doivent clairement définir leur rôle et responsabilité pour coordonner leurs efforts individuels et insuffler une dynamique collective.
L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Structurer une offre à forte valeur ajoutée représente des investissements internes importants, d’où l’intérêt de vérifier sa faisabilité et d’étudier sa rentabilité plutôt que de se précipiter sur ce qu’on croit être une belle opportunité de croissance. C’est ce qu’a décidé de faire cet office notarial avant d’endosser une nouvelle casquette de gestionnaire du patrimoine. Découvrez comment en 1 mois, la société a pu construire son offre et la lancer !