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Face à une croissance exponentielle et difficilement anticipée, le modèle organisationnel de la TPE n’est plus en mesure de répondre à ses besoins commerciaux ni de production.
Dans l’urgence, tout le monde se mobilise et des 1ères tensions organisationnelles apparaissent : interlocuteurs multiples, absence de communication interne, tâches en doublon, difficulté à déléguer, sur contrôle… Les 3 associés dirigeants doivent clairement définir leur rôle et responsabilité pour coordonner leurs efforts individuels et insuffler une dynamique collective.
Voyons comment en 2 mois, la TPE a pu repenser l’ensemble de ses processus et structurer ses fonctions supports pour améliorer leur modèle organisationnel existant.
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Cette TPE spécialisée dans la production de cosmétique en BtoB et BtoC connait une croissance exponentielle sur son dernier exercice et prévoit d’atteindre les 2 millions d’euros de chiffre d’affaires d’ici 2025 depuis son implantation en France.
Avec comme véritable atout sa gestion de l’ensemble de la chaine de production – de la conception à l’emballage des cosmétiques – la société développe un savoir-faire unique qui attire plusieurs distributeurs, même depuis l’international, pour sous-traiter leur propre produit.
Le déménagement des locaux de la TPE et l’arrivée d’un 3ème associé accentue cette dynamique : en un peu moins de 7 mois la société remplit son objectif de chiffre d’affaires annuel.
Les carnets de commande se remplissent et les 5 collaborateurs ne sont plus assez nombreux pour soutenir le rythme de production dans les délais commercialisés, d’autant plus qu’ils n’ont pas encore passé les fêtes de fin d’année, véritable pic d’activité pour le secteur.
Face à cela, pour réduire le temps opérationnel des 3 associés et avoir un relai de la gestion administrative et RH, la TPE décide de recruter un·e assistant·e de direction. Mais quelques mois plus tard les résultats escomptés ne sont pas là : de nombreuses tâches sont toujours faites en double, les associés ont du mal à prioriser et déléguer à leur assistante ainsi qu’à se répartir clairement les fonctions stratégiques.
Ce flou organisationnel est tenable le temps d’une transition mais ne peut pas assurer le développement d’une société en hypercroissance sur plusieurs années. Les 3 associés ont besoin de prendre de la hauteur sur leur modèle organisationnel pour structurer leurs processus clairement et ne plus être un goulot d’étranglement pour le développement de leur entreprise, avant de relancer d’autres recrutements.
C’est pourquoi ils ont décidé de faire appel à une société externe pour repenser leur modèle organisationnel face à leur scénario de croissance et les accompagner dans ces phases de transition critiques.
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Le mot du consultant : un état des lieux est rarement une révélation pour les équipes. Même si cela n’est pas réellement affiché et partagé, tout le monde est au fait que les DG sont sursollicités par les opérations et que les process ne sont plus à jour. L’intérêt de travailler à ce stade sur les enjeux de développement est de mettre en lumière rapidement les risques organisationnels futurs (erreur de pilotage, erreurs comptables, rupture de stock, manque d’opportunité…) et de penser uniquement des solutions adaptées à la situation.
Le mot du consultant : pour répartir de manière efficiente les rôles et les responsabilités, il faut parvenir à se détacher des préférences individuelles et des habitudes pour se concentrer sur les impacts collectifs. A trop vouloir tout gérer ensemble, les DG s’éparpillaient sur plusieurs sujets au lieu de déléguer et segmenter la prise de décision. Répartir les responsabilités des DG a été un quick win important, qui a été accentué par la projection de croissance rapide de la société.
Le mot du consultant : la modification des processus métiers ont été plutôt rapidement mis en place par les équipes grâce à la supervision et l’expertise des 3 dirigeants. En revanche, il est beaucoup plus difficile de piloter des processus dont on n’est pas expert. La mise en place d’un plan d’actions a été indispensable pour gérer les craintes des DG sur le pilotage des processus supports et permettre ainsi aux équipes d’avoir des actions concrètes à mener.
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Après le rachat de 2 entreprises et l’intégration d’une vingtaine de collaborateurs dans les effectifs, la PME fait face à plusieurs tensions organisationnelles internes qui impacte la performance et la rentabilité de leur pôle SAV. Découvrez comment avec un audit organisationnel, la PME a pu en 1 mois redéfinir des actions claires pour corriger ses dysfonctionnements.
Face à une croissance exponentielle et difficilement anticipée, le modèle organisationnel de la TPE n’est plus en mesure de répondre à ses besoins commerciaux ni de production. Dans l’urgence, tout le monde se mobilise et des 1ères tensions organisationnelles apparaissent. Les 3 associés dirigeants doivent clairement définir leur rôle et responsabilité pour coordonner leurs efforts individuels et insuffler une dynamique collective.
L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Structurer une offre à forte valeur ajoutée représente des investissements internes importants, d’où l’intérêt de vérifier sa faisabilité et d’étudier sa rentabilité plutôt que de se précipiter sur ce qu’on croit être une belle opportunité de croissance. C’est ce qu’a décidé de faire cet office notarial avant d’endosser une nouvelle casquette de gestionnaire du patrimoine. Découvrez comment en 1 mois, la société a pu construire son offre et la lancer !