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Cette PME qui a une activité transversale dans le milieu du BTP a une ambition forte de croissance. Elle rencontre, cependant, des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour multiplier par 2 son chiffre d’affaires d’ici 3 ans.
S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Voyons comment en 2 mois la PME a pu clarifier le fonctionnement de son service commercial et se fixer un plan d’actions cohérent pour optimiser la structuration du service et atteindre leur objectif de développement : passer de 18 à 33% de croissance annuelle.
Chiffres clés du projet
Le client en bref
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Cette PME, spécialisée dans la mise à disposition de profils techniques dans l’industrie et le BTP (bureau d’étude, mise en service, maintenance, conduite de travaux…), ne parvient pas à atteindre leur objectif de développement malgré un marché porteur. Avec une croissance proche de 20% et d’un chiffre d’affaires près des 20M €, la PME souhaite accélérer et doubler son CA d’ici les 3 années à venir.
La Directrice Générale et la nouvelle Directrice Commerciale constatent que ce retard se matérialisent principalement à 2 niveaux de la fonction commerciale : 1/ un turnover sur la 1ère année des commerciaux particulièrement élevé couplé à une difficulté à monter en compétences rapidement, et 2/ une baisse des performances commerciales sur les derniers trimestres.
Après plus de 20 ans d’existence, le service commercial, composé de 15 personnes, a été très peu remanié ou repensé, ce qui empêche à la fois de maintenir une culture commerciale forte et performante, et d’avoir des méthodes et outils adaptés aux besoins de leurs clients qui évoluent également. La non atteinte des objectifs malgré les efforts des forces de ventes et l’implication de la nouvelle Directrice crée le sentiment d’arriver au bout de ce mode de fonctionnement vieillissant, et qu’il est temps de sortir d’une approche de « bricolage » et de professionnaliser l’activité commerciale.
Un des leviers rapides pour accélérer le chiffre d’affaires est de professionnaliser le GRC et le foisonnement, activités aujourd’hui non managées. Avec une entreprise de cette taille, il est indispensable de faire un diagnostic commercial pour comprendre les dysfonctionnements avant de lancer de gros projets de transformations et d’améliorations. Et de construire ainsi un plan d’action cohérent avec les objectifs de développement de la PME.
C’est pourquoi, dans ce contexte-ci, la direction a décidé de faire appel à une société externe capable d’auditer le service, de maintenir une vision critique sur le projet, tout en exerçant une expertise commerciale supplémentaire.
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Le mot du consultant : avoir une analyse terrain et une représentation concrète du service commercial évite d’agir sur des symptômes ou sur des ressentis des équipes. Cela permet réellement de caractériser la situation actuelle, ce qui facilitera par la suite le travail de résolution des causes racines. La formalisation du book commercial à ce stade peut sembler prématuré mais cela matérialise très concrètement les actions qu’il reste à faire et donne de la visibilité aux équipes commerciales sur l’utilité du projet. Intérêt donc double pour amorcer sereinement la conduite du changement.
Le mot du consultant : formaliser l’ensemble des processus a grandement facilité la coopération dans l’identification des dysfonctionnements et incohérences du service commercial. Les points de passage et les débriefs collectifs sont très intéressants dans ce cadre-ci pour challenger et améliorer les préconisations. Il faut projeter des actions concrètes pour améliorer le service. Typiquement l’instauration de points managériaux et suivis officiels (plutôt qu’entre 2 portes) permet de faciliter la relation manager/managé, même pour des collaborateurs qui ont des liens amicaux forts en dehors de l’entreprise.
Le mot du consultant : la priorisation et l’arbitrage des actions court terme vs long terme est indispensable pour piloter correctement l’atteinte des objectifs. En effet, un des enjeux principal est de garantir le niveau d’activité commerciale tout en permettant au plan d’amélioration de se déployer. Prenez le temps de dimensionner et séquencer vos projets pour avoir une réelle tactique avec des objectifs individuels clairs, ce qui rendra vos actions beaucoup plus réalisables !
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Après avoir passé le cap du million d’euros de chiffre d’affaires, les 3 dirigeants de la PME savent qu’ils ont besoin de structurer un modèle commercial stable pour franchir leur prochain objectif de croissance de 6 millions €. Avant de lancer un plan de recrutement ou de multiplier les investissements, il est nécessaire dans un 1er temps de créer des processus adaptés aux ambitions de développement de la PME.
La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Le flou réglementaire et organisationnel des chantiers de la PME représente actuellement de trop gros risques (humains et financiers) que les dirigeants souhaitent maitriser, au vue de leur dynamique de croissance depuis ces 5 dernières années. Limiter les risques, anticiper les intervenants, prévoir les comportements à adopter… sont des éléments indispensables dans la gestion d’un chantier, en plus d’assurer une protection légale, humaine et financière pour la PME et ses équipes.
Accéder au marché européen représente une opportunité commerciale stratégique pour la PME qui souhaite devenir un leader à horizon 5 à 8 ans. Cependant, l’Union Européenne a une réglementation très spécifique qui impose un marquage CE pour la mise en circulation des produits électriques à basse tension.
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.