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Après avoir passé le cap du million d’euros de chiffre d’affaires, les 3 dirigeants de la PME savent qu’ils ont besoin de structurer un modèle commercial stable pour franchir leur prochain objectif de croissance de 6 millions €.
Avant de lancer un plan de recrutement ou de multiplier les investissements, il est nécessaire dans un 1er temps de créer des processus adaptés aux ambitions de développement de la PME.
Voyons comment en 4,5 mois, la PME a pu repenser entièrement son modèle commercial, designer l’ensemble de sa démarche et améliorer les performances de son équipe.
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Le développement de solutions de recharges mobiles et fixes a permis à la PME, en 1 an seulement, de doubler son chiffre d’affaires (CA) en passant de 1 à 2 millions €. Véritable innovation technologique, leur offre de service remplit les carnets de commandes de la société et les 3 associés veulent atteindre les 6 millions € de CA d’ici 3 ans.
L’un des associés qui a pris la tête du commerce a rapidement recruté 2 personnes pour construire son équipe commerciale, sachant très bien que de 1/ il ne pourrait pas consacrer 100% de son temps à cette activité et de 2/ serait limité par ses compétences commerciales.
Même s’ils parviennent à atteindre le cap du million d’euro rapidement, le service commercial n’est pas encore réellement structuré et toutes les actions commerciales se font encore à tâtons, si bien qu’aucun canal d’acquisition n’a été encore validé par rapport à leur cible. Les acquisitions de lead peuvent se faire à la fois par téléphone, mail, réseaux sociaux ou via le web sans réellement d’objectifs fixés.
Pour préparer sereinement les prochaines étapes de développement, les dirigeants savent pertinemment que leur modèle artisanal ne sera pas adapté pour aller chercher les 6 millions €. D’autant plus que le taux de signature baisse, les démarches commerciales prennent parfois plusieurs mois et les dossiers ne sont pas triés de manière prioritaire.
Il est donc nécessaire pour les dirigeants d’investir correctement dans leur fonction commerciale pour franchir cet objectif de croissance. C’est pourquoi, avant de recruter ou encore de doubler leurs heures en prospection pour avoir plus de clients, les 3 associés décident de faire appel à un cabinet pour structurer leur démarche et repenser leur modèle organisationnel.
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Le mot du consultant : quand rien n’est trop structuré, il est évident qu’après plusieurs mois de travail intensif, les équipes soient à cran. L’erreur serait de plonger dans ce registre émotionnel, sans prendre le temps de croiser d’autres informations. Non pas que la souffrance des équipes ne soit pas légitime, mais le champ émotionnel peut être un frein pour déterminer les causes racines des dysfonctionnements, d’où nos allers retours sur le terrain en plus des échanges avec les équipes. Ces échanges là, par contre, sont indispensables pour créer un 1er lien fort et de faire prendre part les collaborateurs aux changements de leur entreprise.
Le mot du consultant : le but de cette phase n’était pas complètement de repartir de zéro, mais plutôt de capitaliser et de se servir de ce qui a été fait sur les canaux web (site internet et réseaux sociaux). Comme ça d’un côté, nous avons des canaux que les équipes commerciales maitrisent et qu’elles pourront améliorer au fur et à mesure, et de l’autre, nous pouvons continuer à faire du test & learn sur le Phoning et le Mailing, sans prendre de risque démesuré sur l’apport des leads, et continuer à affiner les performances d’acquisition.
Le mot du consultant : l’un des principal frein à la signature des démarches commerciales en cours était l’indisponibilité du DG, du à sa double activité commerce / production. La réorganisation du service et le fait de plus déléguer, a permis, d’un côté, pour le DG d’avoir plus de bande passante pour des sujets stratégiques, et de l’autre pour le service commercial de se structurer sans dépendre des disponibilités des DG et surtout d’être plus performant.
Le mot du consultant : notre objectif dans cette phase était, bien sûr, d’assurer le pilotage commercial et également le rendre le plus naturel au sein de l’organisation. N’étant pas des profils managériaux, la peur de contraindre les autres peut vite devenir un frein à un suivi d’activité. C’est pourquoi nous avons construit l’ensemble des trames des suivis et des points managériaux et les avons testé avec eux pour les rassurer sur la capacité à faire.
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Après avoir passé le cap du million d’euros de chiffre d’affaires, les 3 dirigeants de la PME savent qu’ils ont besoin de structurer un modèle commercial stable pour franchir leur prochain objectif de croissance de 6 millions €. Avant de lancer un plan de recrutement ou de multiplier les investissements, il est nécessaire dans un 1er temps de créer des processus adaptés aux ambitions de développement de la PME.
La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Accéder au marché européen représente une opportunité commerciale stratégique pour la PME qui souhaite devenir un leader à horizon 5 à 8 ans. Cependant, l’Union Européenne a une réglementation très spécifique qui impose un marquage CE pour la mise en circulation des produits électriques à basse tension.
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.