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La difficulté de coordination et de transfert entre le service de production et commercial rend de plus en plus difficile l’atteinte des objectifs de développement fixé pour le nouvel exercice.
Alors que la production a besoin d’avoir une visibilité précise sur le carnet de commande (ou de devis en cours), le commerce doit, quant-à-lui, offrir une visibilité cohérente à ses clients et contribuer à lisser l’activité tout en allant chercher les objectifs de chiffre d’affaires à atteindre.
Voyons comment en 1 seul trimestre, la PME a pu redéfinir ses processus commerciaux et repenser ses interfaces avec la production.
Chiffres clés du projet
Le client en bref
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Cette PME spécialisée dans le marquage industriel depuis plus de 20 ans est reconnue comme un acteur majeur du secteur. La société a effectué plusieurs rachats au fil des années pour étayer ses offres et avoir des services complémentaires (marquage d’objet, marquage textile, impression de support de communication) à proposer à une base de plus de 3000 clients.
Après le départ à la retraite du dirigeant, c’est un responsable technique avec plus de 10 ans d’ancienneté qui reprend les rênes de la direction. Avec une vision plus transversale et proche du terrain, il décide dans un premier temps d’investir massivement dans le service de production pour maintenir et améliorer la qualité de service, qui est au cœur de la satisfaction client. Le renouvellement du parc de machines et le déploiement d’un plan de recrutement mené avec une société de conseil externe, permet notamment de passer sur le dernier exercice le cap des 5 millions d’euros de chiffre d’affaires.
L’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
C’est pourquoi il décide de faire de nouveau appel à une société de conseil pour bénéficier d’une expertise commerciale opérationnelle et stratégique, tout en choisissant un cabinet avec une vision systémique sur la production.
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Le mot du consultant : avec le rachat de plusieurs sociétés et la dynamique de développement, le service commercial a fusionné naturellement les équipes sans repenser ses pratiques. Pris par les activités métiers et la dynamique commerciale, il est classique de remettre à plus tard la remise à niveau du service. Et harmoniser les pratiques des commerciaux les plus performants est un sacré challenge. L’implication des équipes commerciales très tôt dans le projet et la rationalisation par des éléments quantitatifs a facilité la prise de conscience collective des dysfonctionnements et des opportunités de performances générées.
Le mot du consultant : la 1ère partie du projet (le diagnostic) a mis en lumière la confusion des équipes au niveau de la cohérence des offres et des cibles. On a rapidement isolé cette phase de marketing de l’offre et on a décidé de travailler en forte coopération avec les commerciaux pour accélérer leur apprentissage et avoir des résultats rapides. Fonctionner avec des « quick-win » en début de projet est également intéressant pour renforcer les liens et créer un élan de coopération positive.
Le mot du consultant : même si chacun a bien conscience à ce stade des dysfonctionnements qu’il faut traiter, revoir l’ensemble des processus commerciaux et créer un système de data management (inexistant jusqu’à maintenant) génère des craintes. Comme souvent, les efforts qu’il faut faire pour s’adapter renforcent une peur qui bloque le changement. La rationalité de notre approche (rappeler les enjeux, les bénéfices individuels et du groupe) ne suffit pas. La proximité humaine et le lien créent dans l’équipe projet a été un facteur déterminant dans la transition très rapide de cette PME.
Le mot du consultant : la crainte du DG était que la mise en place de processus de suivi et d’animation soit perçu comme du fliquage. Ce qui est le cas quand un suivi ne se décline pas en plan d’actions spécifique. Ce type de processus doit permettre d’ajuster correctement les ressources, les moyens ou les objectifs commerciaux.
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La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Structurer une offre à forte valeur ajoutée représente des investissements internes importants, d’où l’intérêt de vérifier sa faisabilité et d’étudier sa rentabilité plutôt que de se précipiter sur ce qu’on croit être une belle opportunité de croissance. C’est ce qu’a décidé de faire cet office notarial avant d’endosser une nouvelle casquette de gestionnaire du patrimoine. Découvrez comment en 1 mois, la société a pu construire son offre et la lancer !
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L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.