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by Fonction:Support

Cas client ‣ Réorganisation du service financier pour porter la croissance d'une PME

Publié le 20 juin 2022
★★★★★ 4.7/5

Rédigé par

Une PME leader sur le marché, voit le système organisationnel de ses fonctions supports se dégrader suite à la forte croissance qu’elles ont du absorber. À cause de cette pression organisationnelle, la responsable du service administratif et financier quitte l’entreprise.

De ce fait, son départ en plus des retards de saisie comptable et de relances clients accumulés rendent nécessaire la restructuration des processus établis.

Restructurer une fonction support n’est pas une mince affaire, d’autant plus qu’il faut garder en tête les différents jalons comptables, administratifs et juridiques imposés. C’est le moment de prendre de la hauteur et de passer en mode projet !

Découvrez comment cette PME en 6 mois à pu piloter et déployer les nouveaux processus de son service administratif et financier.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 11,25 jours / Homme
  • calendar date 6 mois d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 32 salariés
  • coins 16 millions € de CA
  • ranking 13% de croissance

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Les enjeux | Réorganisation Service Financier

Introduction au projet

Contexte

En devenant leader sur le marché, les activités commerciales de la PME doivent absorber plus de flux et adapter leur capacité de production à la demande. Les fonctions supports, par ricochet, sont donc fortement sollicitées pour accompagner et soutenir le développement des activités de la société.

Cette période de transition met donc les différentes fonctions en tension et notamment celle du service administratif et financier dans lequel la RAF a du mal à faire face à ces changements. Dans l’incapacité de moderniser les processus, elle se retrouve vite surchargée et fini par quitter l’entreprise.

Ce départ est un véritable élément déclencheur pour les dirigeants qui veulent prendre de la hauteur et changer le système. Même si recruter un nouveau RAF semble évident, réorganiser le service est prioritaire pour la direction qui souhaite éviter que d’autres collaborateurs opérationnels quittent à leur tour la PME.

Étant assez éloignés de ces missions, ils ont fait le choix de solliciter une société externe pour effectuer un diagnostic de leur fonction administrative et financière et avoir une première grille de lecture. Après avoir pris de la hauteur, ciblé les points de frictions et déterminé les actions prioritaires, les dirigeants ne voulaient pas attendre plus longtemps pour déployer le plan d’actions.

C’est dans la continuité du diagnostic que nous avons donc redéfini et mis en place les nouveaux processus de la fonction.

Besoin(s) identifié(s)

  • Récupérer la réactivité initiale de la fonction support administrative et financière
  • Définir le périmètre des équipes pour faciliter le management de la fonction
  • Faire de la fonction un soutien à la croissance et à la stratégie de la PME sur les 3 années à venir

Le projet | Réorganisation Service Financier

Le projet étape par étape

Déploiement Processus Admin. et Financiers - 30072 - Gantt
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Définition des processus administratifs, comptables et RH cibles 5,25jrs/H

  • Planification du plan d’animation des réunions de travail pour prévoir les modifications des 17 processus sélectionnés pour les activités Comptabilité (fournisseur et client), Comptabilité Générale, Fiscalité et RH de la fonction
  • Préparation de l’animation des différentes réunions, de la confection des plans de communication et des méthodes de transformation des processus pour maitriser les temps d’échanges
  • 4 ateliers de travail avec la direction et l’équipe comptable. La méthode principale utilisée : partir des processus existants pour dégrossir et moderniser les activités à faible valeur ajoutée
  • Réunion prospective sur du court/moyen terme et projection pour améliorer les processus sur les 3 années à venir
  • Synthèse, validation et ajustements auprès de la direction et des équipes pour vérifier que chacun ait les mêmes perspectives des changements à venir

Le mot du consultant : S’adapter et répartir les ateliers de travail sur plusieurs semaines a permis de mettre l’équipe dans de meilleures dispositions. Mettre les choses à plat grâce aux ateliers a fait ressortir des « petites » absurdités comme imprimer des documents en 5 exemplaires par habitude. Enfin, restructurer les processus génèrent des craintes, c’est pourquoi commencer par des pistes concrètes et avoir des « quick wins » comme la création d’agenda permet de projeter l’équipe petit à petit dans le projet.

Répartition des activités administratives et financières 0,75jrs/H

  • Définition du scénario de croissance et proposition de 2 organisations cibles comprenant une répartition différente des charges de travail et de l’affectation des activités des 17 processus
  • Réunion de validation du scénario en fonction de la faisabilité, de la capacité d’accompagner la croissance et des enjeux de formation et d’accompagnement des équipes
  • Formalisation des responsabilités et des lettres de missions pour chaque équipe et création des fiches de postes pour dimensionner les activités par personne
  • Validation de la nécessité de recrutement d’un RAF dans un délai court

Le mot du consultant : Étape sûrement la plus sensible du projet. Redéfinir le périmètre d’activité et réattribuer les missions de chacun n’est pas évident à assimiler quand ça fait des années qu’on est en poste ! Même si des temps d’échanges et de co-construction sont mis en place avec les équipes, gardez un lien et des moments off avec la direction. Cela nous a permis, dans ce projet ci, de faire remonter une crainte d’une des deux collaboratrices. Suite à quoi, une version 2 de l’organisation a été faite pour faciliter la conduite du changement.

Accompagnement au déploiement de la nouvelle organisation2,75jrs/H

  • Sélection des actions prioritaires à mener : création d’une nouvelle arborescence du système informatique, coordination entre les services, formation et remise à niveau, création de modèles de mail et d’agendas partagés
  • Dimensionnement et chiffrage des actions en fonction des enjeux stratégiques et de la disponibilité des équipes
  • Planification et séquençage des actions à mener en dédiant les 2 premières semaines à la mise en place des nouveaux processus et la 3ème semaine à la répartition des activités
  • Accompagnement du déploiement avec des échanges toutes les 2 semaines pour garder la dynamique projet
  • Lancement du recrutement du RAF : définition des besoins actuels et futurs en termes de compétences
  • Participation au recrutement pour évaluer les compétences métiers des candidats
  • Transfert du projet de déploiement dans le cadre d’intégration du RAF dans la PME

Le mot du consultant : L’inconnu fait peur, c’est pourquoi il est facile de retomber dans ses travers et récupérer ses vieilles habitudes. Au-delà d’un plan d’actions détaillé et bien planifié, les points de suivi sont essentiels pour maintenir le projet et tenir le planning. L’arrivée du nouveau responsable a permis ensuite de transférer la gestion de ce projet et de permettre d’assurer le fonctionnement durable de l’activité administrative et financière.

Le bilan du projet | Réorganisation Service Financier

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • 17 processus administratifs et financiers formalisés et déployés
  • 18 tâches d’impression et de classement supprimées (soit 1500 copies/mois)
  • Mise en place du nouveau modèle organisationnel avec des outils dédiés permettant d’augmenter la capacité d’actions et d’ainsi absorber la croissance future (nouvelle arborescence du système informatique, fiche de poste, agendas partagés, etc.)

Externalités positives liées au projet

  • Facilitation de l’intégration du nouveau RAF grâce à la nouvelle organisation cible
  • Amélioration de la collaboration entre les équipes : moins d’allers-retours et de doublons entre les services et une meilleure contribution à la stratégie d’entreprise
  • Renforcement de la croyance des dirigeants de la capacité de la PME à se transformer en lançant le même projet sur la fonction Ressources Humaines

Nos Solutions
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