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Une PME leader sur le marché, voit le système organisationnel de ses fonctions supports se dégrader suite à la forte croissance qu’elles ont du absorber. À cause de cette pression organisationnelle, la responsable du service administratif et financier quitte l’entreprise.
De ce fait, son départ en plus des retards de saisie comptable et de relances clients accumulés rendent nécessaire la restructuration des processus établis.
Restructurer une fonction support n’est pas une mince affaire, d’autant plus qu’il faut garder en tête les différents jalons comptables, administratifs et juridiques imposés. C’est le moment de prendre de la hauteur et de passer en mode projet !
Découvrez comment cette PME en 6 mois à pu piloter et déployer les nouveaux processus de son service administratif et financier.
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En devenant leader sur le marché, les activités commerciales de la PME doivent absorber plus de flux et adapter leur capacité de production à la demande. Les fonctions supports, par ricochet, sont donc fortement sollicitées pour accompagner et soutenir le développement des activités de la société.
Cette période de transition met donc les différentes fonctions en tension et notamment celle du service administratif et financier dans lequel la RAF a du mal à faire face à ces changements. Dans l’incapacité de moderniser les processus, elle se retrouve vite surchargée et fini par quitter l’entreprise.
Ce départ est un véritable élément déclencheur pour les dirigeants qui veulent prendre de la hauteur et changer le système. Même si recruter un nouveau RAF semble évident, réorganiser le service est prioritaire pour la direction qui souhaite éviter que d’autres collaborateurs opérationnels quittent à leur tour la PME.
Étant assez éloignés de ces missions, ils ont fait le choix de solliciter une société externe pour effectuer un diagnostic de leur fonction administrative et financière et avoir une première grille de lecture. Après avoir pris de la hauteur, ciblé les points de frictions et déterminé les actions prioritaires, les dirigeants ne voulaient pas attendre plus longtemps pour déployer le plan d’actions.
C’est dans la continuité du diagnostic que nous avons donc redéfini et mis en place les nouveaux processus de la fonction.
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Le mot du consultant : S’adapter et répartir les ateliers de travail sur plusieurs semaines a permis de mettre l’équipe dans de meilleures dispositions. Mettre les choses à plat grâce aux ateliers a fait ressortir des « petites » absurdités comme imprimer des documents en 5 exemplaires par habitude. Enfin, restructurer les processus génèrent des craintes, c’est pourquoi commencer par des pistes concrètes et avoir des « quick wins » comme la création d’agenda permet de projeter l’équipe petit à petit dans le projet.
Le mot du consultant : Étape sûrement la plus sensible du projet. Redéfinir le périmètre d’activité et réattribuer les missions de chacun n’est pas évident à assimiler quand ça fait des années qu’on est en poste ! Même si des temps d’échanges et de co-construction sont mis en place avec les équipes, gardez un lien et des moments off avec la direction. Cela nous a permis, dans ce projet ci, de faire remonter une crainte d’une des deux collaboratrices. Suite à quoi, une version 2 de l’organisation a été faite pour faciliter la conduite du changement.
Le mot du consultant : L’inconnu fait peur, c’est pourquoi il est facile de retomber dans ses travers et récupérer ses vieilles habitudes. Au-delà d’un plan d’actions détaillé et bien planifié, les points de suivi sont essentiels pour maintenir le projet et tenir le planning. L’arrivée du nouveau responsable a permis ensuite de transférer la gestion de ce projet et de permettre d’assurer le fonctionnement durable de l’activité administrative et financière.
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L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.
Cette PME industrielle décide de s’orienter vers un nouveau marché grands comptes qui nécessite de répondre à des appels d’offres. Dans cet environnement, les certifications et particulièrement l’ISO 9001 représentent un gage de sécurité pour les clients. Cependant, il est difficile d’être certifié ISO 9001 en moins d’un an. Les associés ne peuvent donc pas attendre que la certification soit finalisée pour aller chercher des nouveaux clients.
Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.
La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.