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Cette PME industrielle décide de s’orienter vers un nouveau marché grands comptes qui nécessite de répondre à des appels d’offres. Dans cet environnement, les certifications et particulièrement l’ISO 9001 représentent un gage de sécurité pour les clients.
Cependant, il est difficile d’être certifié ISO 9001 en moins d’un an. Les associés ne peuvent donc pas attendre que la certification soit finalisée pour aller chercher des nouveaux clients.
Voyons donc comment, en 3 mois, cette PME a pu avec un diagnostic organisationnel et stratégique remporter ses premiers appels d’offres sans être certifié, tout en préparant l’audit initial de la norme ISO 9001.
Chiffres clés du projet
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Cette PME, spécialisée dans la conception et la fabrication de luminaires, a développé fortement son activité commerciale sur les 5 dernières années grâce à un nouveau partenaire. Ce partenariat ouvre à la société de nouvelles opportunités commerciales et lui permet de se positionner sur des premiers appels d’offre nationaux et européens.
Dans le secteur industriel, la fiabilité du processus de production est un véritable argument commercial. Or, avec l’accélération de son développement commercial, les processus sont vites devenus flous et déstructurés (doublon d’activité, délais dans les prises de décisions, difficulté de suivi de production…). Ce phénomène classique en hyper croissance représente aujourd’hui un véritable frein pour signer des appels d’offres, notamment auprès de services publics qui requièrent un haut niveau de qualité organisationnel, et souvent une norme ISO 9001.
La certification de la norme ISO 9001 est une procédure longue (12 mois en moyenne). Il est donc nécessaire de trouver une solution intermédiaire pour engager à la fois le processus de certifications et de remporter les appels d’offres entre temps. L’enjeu ici est double : 1/ lisser les dysfonctionnements actuels pour répondre aux attentes de leurs clients et 2/ gagner du temps sur l’audit en anticipant les premières actions à mener.
Mais il ne s’agit pas uniquement d’être certifié ou de gagner des appels d’offres. Les 3 associés veulent aller plus loin et se servir de la certification comme un moyen pour améliorer la production et tous les processus associés nécessaires pour poursuivre leur stratégie de développement. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle ils décident de faire appel à une société externe et profiter d’une expertise métier pour définir les étapes prioritaires et orienter leurs décisions stratégiques.
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Le mot du consultant : comme bien souvent, la performance de la production de la PME n’est pas inhérente à ses processus et procédures internes. Même si l’on observe les symptômes dans ce service, la source des dysfonctionnements ont généralement lieux en amont ou en aval de la production (structuration de l’approvisionnement, séquençage de l’utilisation des machines, manque de clarté, etc.). C’est pourquoi, l’analyse et le croisement des données est essentiel pour retracer l’ensemble des éléments. Une astuce pour faciliter les échanges : demander à un service de lister les dysfonctionnements d’un autre service plutôt que des les focaliser sur le leur.
Le mot du consultant : construire des nouveaux processus sans anticiper le coup d’après est une erreur trop souvent commise par les entreprises. Vos processus et votre organisation ne doivent pas répondre uniquement à vos besoins courts termes, mais doivent vous permettre de vous projeter en fonction du potentiel de croissance que vous allez avoir. L’enjeu de cette phase est de travailler et d’évaluer le nouveau modèle de production pour augmenter la productivité et la robustesse des méthodes de travail en place.
Le mot du consultant : l’objectif pour rappel, n’était pas seulement d’obtenir la certification de la norme ISO 9001 à la fin du projet, mais de gagner des appels d’offres. Le gap analysis a été mené avec ce double objectif : lancer la préparation de la certification tout en définissant les preuves de qualité du Système de Management de Qualité (SMQ). De cette manière, la PME donne l’impression d’être déjà structurée, ce qui rassure les grands comptes.
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L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.
Cette PME industrielle décide de s’orienter vers un nouveau marché grands comptes qui nécessite de répondre à des appels d’offres. Dans cet environnement, les certifications et particulièrement l’ISO 9001 représentent un gage de sécurité pour les clients. Cependant, il est difficile d’être certifié ISO 9001 en moins d’un an. Les associés ne peuvent donc pas attendre que la certification soit finalisée pour aller chercher des nouveaux clients.
Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
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La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.