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Suite à une croissance externe, le groupe a besoin de se réorganiser et de progresser. C’est dans ce cas que l’une des filiales a lancé une nouvelle offre de service et a créé une Busines Unit (BU) dédiée à cette offre.
Créer seulement un service à part entière n’est pas suffisant. Il est essentiel de définir l’organisation de la BU et de formaliser les processus pour répondre aux besoins actuels et futurs des clients.
En plus d’assurer l’enjeu business, définir une organisation cible est indispensable pour les équipes qui sont en charge de ce nouveau service.
Découvrez comment, en 3 mois, la filiale a pu penser entièrement l’organisation de sa BU et assurer par la suite la signature de plusieurs contrats majeurs.
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Cette ETI, spécialisée dans le domaine internet & télécom, est à la base composée de 2 filiales B2B, une orientée distribution et l’autre intégration.
Dans la poursuite de sa stratégie de croissance, l’ETI acquiert une autre filiale en B2C qui apporte une forte croissance externe à l’entreprise et qui connait elle même une forte croissance organique sur son marché. Ce rachat permet notamment de faire passer le cap des 20 millions d’euros de chiffre d’affaires à la société.
Cette situation pousse alors les 3 associés à équilibrer et renforcer le secteur B2B en s’inspirant de la performance B2C. Et c’est à l’intérieur de la filiale de distribution que les associés ont pris la décision d’investir et construire une nouvelle offre pour leur client.
Certifié et agréé par l’un des 4 principaux opérateurs français, la filiale bénéficie d’un carnet de prospects presque illimité. L’enjeu commercial n’est donc pas la priorité. En revanche, cette nouvelle offre doit s’appuyer sur une organisation précise et performante.
Une équipe embryonnaire est alors constituée au sein d’une Business Unit dédiée de la filiale pour incarner et développer cette offre. Il est nécessaire avant de signer les premiers contrats d’exploiter la nouvelle offre.
Les 3 associés décident alors d’appeler une société externe pour bénéficier d’une expertise métier et d’une gestion de projet adaptée, permettant ainsi d’assurer le relai interne aux équipes de cette nouvelle BU au sein de la filiale de distribution.
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Le mot du consultant : Les entretiens individuels et collectifs sont très bien pour comprendre le fonctionnement d’une BU. Attention à ne pas vous limiter à des échanges abstraits. Poussez vos interlocuteurs à dessiner, à quantifier et à vous montrer comment ils travaillent. Un exemple simple, si une personne vous parle 3 fois d’un logiciel, prenez une heure avec elle pour qu’elle vous montre comment il fonctionne. C’est par cette observation terrain que vous allez pouvoir dimensionner les éléments transcris pendant vos échanges.
Le mot du consultant : Il n’est pas rare que chaque service crée ses propres procédures, sans avoir de visibilité sur celle des autres, ce qui peut créer des doublons et des dysfonctionnements importants. Formaliser concrètement qui fait quoi, comment et à quel moment est donc une solution dense mais indispensable à mettre en place. Avoir pris le temps de formaliser en plus les processus avant / après est également un bon moyen pour permettre aux équipes de constater les différentes améliorations qui vont être mises en œuvre et faciliter ainsi la conduite du changement.
Le mot du consultant : Créer 10 procédures et 17 supports peut effrayer les équipes lors de leur déploiement et, en effet, ça fait beaucoup d’un coup. Pour limiter cet écueil de la surabondance de transformation, partagez, si vous le pouvez, la création des supports et donner leur de la visibilité sur l’avancée et la mise en forme du projet. Plus vous créez de l’interaction à ce moment là, même si elle importe peu, plus la mise en place des outils sera facile.
Le mot du consultant : Le diagnostic qui précède la phase de déploiement est une belle étape d’ingénierie mais qui a un risque d’être hors sol. C’est maintenant, lors de la phase de déploiement, qu’on va voir si c’est déployable et durable. L’astuce pour garantir ça, c’est de descendre dans les opérations avec les équipes. Et bien sûr, gardez du temps pour adapter vos supports en fonction des idées qui vont remonter. La proximité et la coopération est de loin le meilleur duo gagnant.
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L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.
Cette PME industrielle décide de s’orienter vers un nouveau marché grands comptes qui nécessite de répondre à des appels d’offres. Dans cet environnement, les certifications et particulièrement l’ISO 9001 représentent un gage de sécurité pour les clients. Cependant, il est difficile d’être certifié ISO 9001 en moins d’un an. Les associés ne peuvent donc pas attendre que la certification soit finalisée pour aller chercher des nouveaux clients.
Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.
La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.