Rédigé par
Suite à une croissance externe, le groupe a besoin de se réorganiser et de progresser. C’est dans ce cas que l’une des filiales a lancé une nouvelle offre de service et a créé une Busines Unit (BU) dédiée à cette offre.
Créer seulement un service à part entière n’est pas suffisant. Il est essentiel de définir l’organisation de la BU et de formaliser les processus pour répondre aux besoins actuels et futurs des clients.
En plus d’assurer l’enjeu business, définir une organisation cible est indispensable pour les équipes qui sont en charge de ce nouveau service.
Découvrez comment, en 3 mois, la filiale a pu penser entièrement l’organisation de sa BU et assurer par la suite la signature de plusieurs contrats majeurs.
Chiffres clés du projet
Le client en bref
Vous êtes dans un contexte similaire à cette entreprise ?
📅
On est là pour vous aider !
Échangez avec un expert pour spécifier votre situation et bénéficiez vous aussi d’un accompagnement sur-mesure.
Cette ETI, spécialisée dans le domaine internet & télécom, est à la base composée de 2 filiales B2B, une orientée distribution et l’autre intégration.
Dans la poursuite de sa stratégie de croissance, l’ETI acquiert une autre filiale en B2C qui apporte une forte croissance externe à l’entreprise et qui connait elle même une forte croissance organique sur son marché. Ce rachat permet notamment de faire passer le cap des 50 millions d’euros de chiffre d’affaires à la société.
Cette situation pousse alors les 3 associés à équilibrer et renforcer le secteur B2B en s’inspirant de la performance B2C. Et c’est à l’intérieur de la filiale de distribution que les associés ont pris la décision d’investir et construire une nouvelle offre pour leur client.
Certifié et agréé par l’un des 4 principaux opérateurs français, la filiale bénéficie d’un carnet de prospects presque illimité. L’enjeu commercial n’est donc pas la priorité. En revanche, cette nouvelle offre doit s’appuyer sur une organisation précise et performante.
Une équipe embryonnaire est alors constituée au sein d’une Business Unit dédiée de la filiale pour incarner et développer cette offre. Il est nécessaire avant de signer les premiers contrats d’exploiter la nouvelle offre.
Les 3 associés décident alors d’appeler une société externe pour bénéficier d’une expertise métier et d’une gestion de projet adaptée, permettant ainsi d’assurer le relai interne aux équipes de cette nouvelle BU au sein de la filiale de distribution.
Votre enjeu nécessite un projet de cette envergure ?
📞
Laissez vos coordonnées, et on se charge d’organiser, pour vous, un échange.
Le mot du consultant : Les entretiens individuels et collectifs sont très bien pour comprendre le fonctionnement d’une BU. Attention à ne pas vous limiter à des échanges abstraits. Poussez vos interlocuteurs à dessiner, à quantifier et à vous montrer comment ils travaillent. Un exemple simple, si une personne vous parle 3 fois d’un logiciel, prenez une heure avec elle pour qu’elle vous montre comment il fonctionne. C’est par cette observation terrain que vous allez pouvoir dimensionner les éléments transcris pendant vos échanges.
Le mot du consultant : Il n’est pas rare que chaque service crée ses propres procédures, sans avoir de visibilité sur celle des autres, ce qui peut créer des doublons et des dysfonctionnements importants. Formaliser concrètement qui fait quoi, comment et à quel moment est donc une solution dense mais indispensable à mettre en place. Avoir pris le temps de formaliser en plus les processus avant / après est également un bon moyen pour permettre aux équipes de constater les différentes améliorations qui vont être mises en œuvre et faciliter ainsi la conduite du changement.
Le mot du consultant : Créer 10 procédures et 17 supports peut effrayer les équipes lors de leur déploiement et, en effet, ça fait beaucoup d’un coup. Pour limiter cet écueil de la surabondance de transformation, partagez, si vous le pouvez, la création des supports et donner leur de la visibilité sur l’avancée et la mise en forme du projet. Plus vous créez de l’interaction à ce moment là, même si elle importe peu, plus la mise en place des outils sera facile.
Le mot du consultant : Le diagnostic qui précède la phase de déploiement est une belle étape d’ingénierie mais qui a un risque d’être hors sol. C’est maintenant, lors de la phase de déploiement, qu’on va voir si c’est déployable et durable. L’astuce pour garantir ça, c’est de descendre dans les opérations avec les équipes. Et bien sûr, gardez du temps pour adapter vos supports en fonction des idées qui vont remonter. La proximité et la coopération est de loin le meilleur duo gagnant.
Envie de mener ce genre de projets par vous-même ?
C’est tout à fait normal 👍
L’ensemble de nos cas clients servent à libérer le savoir pour cette raison là.
Vous n’avez pas le temps ou vous souhaitez plus de résultats ?
Faites appel à un expert !
Travaillons ensemble à clarifier votre situation et vos enjeux. Et déterminons si System:Project est la bonne solution.
Les chiffres clés du projet :
La dimension de l’entreprise cliente :
Les chiffres clés du projet :
La dimension de l’entreprise cliente :
Les chiffres clés du projet :
La dimension de l’entreprise cliente :
Les chiffres clés du projet :
La dimension de l’entreprise cliente :
Les chiffres clés du projet :
La dimension de l’entreprise cliente :
Les chiffres clés du projet :
La dimension de l’entreprise cliente :