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Cas client ‣ Faut-il revoir l'ensemble de la cartographie des process au lancement d'une BU ?

Publié le 5 décembre 2022
★★★★★ 4.7/5

Rédigé par

Suite à une croissance externe, le groupe a besoin de se réorganiser et de progresser. C’est dans ce cas que l’une des filiales a lancé une nouvelle offre de service et a créé une Busines Unit (BU) dédiée à cette offre.

Créer seulement un service à part entière n’est pas suffisant. Il est essentiel de définir l’organisation de la BU et de formaliser les processus pour répondre aux besoins actuels et futurs des clients.

En plus d’assurer l’enjeu business, définir une organisation cible est indispensable pour les équipes qui sont en charge de ce nouveau service.

Découvrez comment, en 3 mois, la filiale a pu penser entièrement l’organisation de sa BU et assurer par la suite la signature de plusieurs contrats majeurs.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 31 jours / Homme
  • calendar date 3 mois d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office Filiale d'ETI de 65 salariés
  • coins 7,2 millions € de CA
  • ranking 27% de croissance

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Les enjeux | Cartographie des Processus

Introduction au projet

Contexte

Cette ETI, spécialisée dans le domaine internet & télécom, est à la base composée de 2 filiales B2B, une orientée distribution et l’autre intégration.

Dans la poursuite de sa stratégie de croissance, l’ETI acquiert une autre filiale en B2C qui apporte une forte croissance externe à l’entreprise et qui connait elle même une forte croissance organique sur son marché. Ce rachat permet notamment de faire passer le cap des 20 millions d’euros de chiffre d’affaires à la société.

Cette situation pousse alors les 3 associés à équilibrer et renforcer le secteur B2B en s’inspirant de la performance B2C. Et c’est à l’intérieur de la filiale de distribution que les associés ont pris la décision d’investir et construire une nouvelle offre pour leur client.

Certifié et agréé par l’un des 4 principaux opérateurs français, la filiale bénéficie d’un carnet de prospects presque illimité. L’enjeu commercial n’est donc pas la priorité. En revanche, cette nouvelle offre doit s’appuyer sur une organisation précise et performante.

Une équipe embryonnaire est alors constituée au sein d’une Business Unit dédiée de la filiale pour incarner et développer cette offre. Il est nécessaire avant de signer les premiers contrats d’exploiter la nouvelle offre.

Les 3 associés décident alors d’appeler une société externe pour bénéficier d’une expertise métier et d’une gestion de projet adaptée, permettant ainsi d’assurer le relai interne aux équipes de cette nouvelle BU au sein de la filiale de distribution.

Besoin(s) identifié(s)

  • Concevoir une organisation et des processus permettant la réalisation de cette nouvelle offre
  • Définir et maitriser la qualité de production pour garantir la satisfaction client
  • Accompagner les nouvelles pratiques pour l’équipe de la BU

Le projet | Cartographie des Processus

Le projet étape par étape

Cartographie des Processus - 11222
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Diagnostic organisationnel de la BU prototype 4,5jrs/H

  • Réunion de démarrage avec l’équipe projet (un Associé, le Responsable BU, le Responsable Marketing et un Commercial) pour comprendre les choix qui ont fait aboutir la BU prototype (proto.) actuelle : phases de la construction, choix des équipes, choix de l’organisation, etc.
  • 4 entretiens collectifs avec chaque service de la BU (Commercial, Delivery, ADV et Comptabilité) et analyse des outils internes (Sage, SalesForce, Dropbox) pour identifier les pratiques terrain
  • Synthèse et design du Processus d’Obtention et de Traitement de Commande (POTC) pour avoir une vision macro et micro de la BU actuelle
  • Formalisation des dysfonctionnements de la BU proto. identifiés lors des échanges collectifs
  • Réunion avec la direction pour valider les premières analyses

Le mot du consultant : Les entretiens individuels et collectifs sont très bien pour comprendre le fonctionnement d’une BU. Attention à ne pas vous limiter à des échanges abstraits. Poussez vos interlocuteurs à dessiner, à quantifier et à vous montrer comment ils travaillent. Un exemple simple, si une personne vous parle 3 fois d’un logiciel, prenez une heure avec elle pour qu’elle vous montre comment il fonctionne. C’est par cette observation terrain que vous allez pouvoir dimensionner les éléments transcris pendant vos échanges.

Diagnostic organisationnel de la BU cible 6,25jrs/H

  • 4 entretiens individuels avec l’équipe projet pour comprendre les enjeux et les attentes de la BU et de la nouvelle offre de service
  • Sélection des processus actuels correspondants aux attentes de la nouvelle offre. Et atelier de design thinking d’amélioration des processus : actions réalisées, séquences, outils et documents utilisés, liens d’interdépendance, services concernés, etc.
  • Formalisation complète du fonctionnement de la BU cible avec une cartographie de 10 processus clés (3 processus commerciaux, 1 achats, 2 production, 2 SAV et 2 circuit de gestion)
  • Mise en test avec l’équipe projet des nouveaux processus pour s’assurer que les dysfonctionnements identifiés à la phase 1 soient corrigés et que les attentes énoncées au début de cette phase soient respectées
  • Ajustements des 10 processus cibles et présentation à l’équipe projet des changements entre les processus existants et cibles

Le mot du consultant : Il n’est pas rare que chaque service crée ses propres procédures, sans avoir de visibilité sur celle des autres, ce qui peut créer des doublons et des dysfonctionnements importants. Formaliser concrètement qui fait quoi, comment et à quel moment est donc une solution dense mais indispensable à mettre en place. Avoir pris le temps de formaliser en plus les processus avant / après est également un bon moyen pour permettre aux équipes de constater les différentes améliorations qui vont être mises en œuvre et faciliter ainsi la conduite du changement.

Structuration et formalisation opérationnelle 14,75jrs/H

  • Atelier de travail pour identifier les procédures et les trames à créer : mapping de synthèse et construction d’une check-list pour tous les supports
  • Atelier collectif et analyse croisée pour que chaque enjeu identifié en amont soit associé par au moins un des outils. Analyse des livrables existants et suppression des éléments inutiles
  • Dimensionnement et priorisation des projets : sélection des projets prioritaires, identification des ressources nécessaires, et retroplanning
  • Formalisation de 10 modes opératoires qui couvrent les 5 services de la BU (Commercial, Achats, Production, SAV et Circuit de Gestion). Chaque procédure représente la séquence d’actions détaillée à mener (qui fait quoi et comment) et les interactions entre les procédures métiers
  • Création de 17 supports (trames métiers et outils) dédiés pour capitaliser et faciliter la réalisation des activités tout en homogénéisant les pratiques pour améliorer la qualité de service
  • Planification des mises à jour du logiciel sélectionné (SalesForce) pour chaque processus : étude de faisabilité, paramètre à définir, données à récolter et validation auprès de la référente interne du logiciel

Le mot du consultant : Créer 10 procédures et 17 supports peut effrayer les équipes lors de leur déploiement et, en effet, ça fait beaucoup d’un coup. Pour limiter cet écueil de la surabondance de transformation, partagez, si vous le pouvez, la création des supports et donner leur de la visibilité sur l’avancée et la mise en forme du projet. Plus vous créez de l’interaction à ce moment là, même si elle importe peu, plus la mise en place des outils sera facile.

Formation et transfert aux équipes 5,5jrs/H

  • Création du planning de formation pour les 10 processus : préparation de l’animation, estimation de la durée nécessaire du transfert et validation auprès de l’équipe projet
  • Sessions collectives de formation pour présenter aux collaborateurs concernés le nouveau POTC, les nouveaux processus à suivre et les outils à disposition
  • Soutien individuel et opérationnel sur des points précis pour assurer un déploiement interne et complet
  • Ajustements 2 procédures et 5 supports métiers pour faciliter et optimiser la prise en main des différents outils

Le mot du consultant : Le diagnostic qui précède la phase de déploiement est une belle étape d’ingénierie mais qui a un risque d’être hors sol. C’est maintenant, lors de la phase de déploiement, qu’on va voir si c’est déployable et durable. L’astuce pour garantir ça, c’est de descendre dans les opérations avec les équipes. Et bien sûr, gardez du temps pour adapter vos supports en fonction des idées qui vont remonter. La proximité et la coopération est de loin le meilleur duo gagnant.

Le bilan du projet | Cartographie des Processus

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Structuration détaillée de la BU et des interactions avec le reste de la filiale (10 processus, 10 modes opératoires métiers et 17 supports)
  • Lancement réussi sur les premiers contrats réalisés
  • Évaluation de la qualité de service et de la performance de la BU des managers facilitées par cette nouvelle vision transverse

Externalités positives liées au projet

  • Augmentation de l’engagement des collaborateurs dans cette phase de transformation
  • Rééquilibrage de la part des filiales B2B par rapport au B2C

Nos Solutions
Supply Chain

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