Suite à une croissance externe, le groupe a besoin de se réorganiser et de progresser. C’est dans ce cas que l’une des filiales a lancé une nouvelle offre de service et a créé une Busines Unit (BU) dédiée à cette offre.
Créer seulement un service à part entière n’est pas suffisant. Il est essentiel de définir l’organisation de la BU et de formaliser les processus pour répondre aux besoins actuels et futurs des clients.
En plus d’assurer l’enjeu business, définir une organisation cible est indispensable pour les équipes qui sont en charge de ce nouveau service.
Découvrez comment, en 3 mois, la filiale a pu penser entièrement l’organisation de sa BU et assurer par la suite la signature de plusieurs contrats majeurs.
Cette ETI, spécialisée dans le domaine internet & télécom, est à la base composée de 2 filiales B2B, une orientée distribution et l’autre intégration.
Dans la poursuite de sa stratégie de croissance, l’ETI acquiert une autre filiale en B2C qui apporte une forte croissance externe à l’entreprise et qui connait elle même une forte croissance organique sur son marché. Ce rachat permet notamment de faire passer le cap des 20 millions d’euros de chiffre d’affaires à la société.
Cette situation pousse alors les 3 associés à équilibrer et renforcer le secteur B2B en s’inspirant de la performance B2C. Et c’est à l’intérieur de la filiale de distribution que les associés ont pris la décision d’investir et construire une nouvelle offre pour leur client.
Certifié et agréé par l’un des 4 principaux opérateurs français, la filiale bénéficie d’un carnet de prospects presque illimité. L’enjeu commercial n’est donc pas la priorité. En revanche, cette nouvelle offre doit s’appuyer sur une organisation précise et performante.
Une équipe embryonnaire est alors constituée au sein d’une Business Unit dédiée de la filiale pour incarner et développer cette offre. Il est nécessaire avant de signer les premiers contrats d’exploiter la nouvelle offre.
Les 3 associés décident alors d’appeler une société externe pour bénéficier d’une expertise métier et d’une gestion de projet adaptée, permettant ainsi d’assurer le relai interne aux équipes de cette nouvelle BU au sein de la filiale de distribution.
Le mot du consultant : Les entretiens individuels et collectifs sont très bien pour comprendre le fonctionnement d’une BU. Attention à ne pas vous limiter à des échanges abstraits. Poussez vos interlocuteurs à dessiner, à quantifier et à vous montrer comment ils travaillent. Un exemple simple, si une personne vous parle 3 fois d’un logiciel, prenez une heure avec elle pour qu’elle vous montre comment il fonctionne. C’est par cette observation terrain que vous allez pouvoir dimensionner les éléments transcris pendant vos échanges.
Le mot du consultant : Il n’est pas rare que chaque service crée ses propres procédures, sans avoir de visibilité sur celle des autres, ce qui peut créer des doublons et des dysfonctionnements importants. Formaliser concrètement qui fait quoi, comment et à quel moment est donc une solution dense mais indispensable à mettre en place. Avoir pris le temps de formaliser en plus les processus avant / après est également un bon moyen pour permettre aux équipes de constater les différentes améliorations qui vont être mises en œuvre et faciliter ainsi la conduite du changement.
Le mot du consultant : Créer 10 procédures et 17 supports peut effrayer les équipes lors de leur déploiement et, en effet, ça fait beaucoup d’un coup. Pour limiter cet écueil de la surabondance de transformation, partagez, si vous le pouvez, la création des supports et donner leur de la visibilité sur l’avancée et la mise en forme du projet. Plus vous créez de l’interaction à ce moment là, même si elle importe peu, plus la mise en place des outils sera facile.
Le mot du consultant : Le diagnostic qui précède la phase de déploiement est une belle étape d’ingénierie mais qui a un risque d’être hors sol. C’est maintenant, lors de la phase de déploiement, qu’on va voir si c’est déployable et durable. L’astuce pour garantir ça, c’est de descendre dans les opérations avec les équipes. Et bien sûr, gardez du temps pour adapter vos supports en fonction des idées qui vont remonter. La proximité et la coopération est de loin le meilleur duo gagnant.
Avoir la recette ne suffit pas toujours pour préparer un bon plat !
Après avoir franchi le cap des 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, cette ETI investit dans l’une de ses 3 filiales pour développer une nouvelle offre de service. Découvrez comment en 3 mois la filiale a pu structurer et définir clairement le rôle de sa nouvelle Business Unit pour porter ce projet et appuyer la stratégie de croissance de la société.
Pour asseoir sa position sur le marché dans le milieu de l’innovation technologique, la règle du « premier arrivé, premier servi » s’applique bien souvent. C’est pourquoi, la triple certification (Tier III, ISO 27001 et 14001) devient un enjeu prioritaire et nécessaire pour ce datacenter. Découvrez comment cette filiale a pu obtenir ces 3 accréditations en moins de 1 an !
Une PME leader sur le marché, voit le système organisationnel de ses fonctions supports se dégrader suite à la forte croissance qu’elles ont du absorber. À cause de cette pression organisationnelle, la responsable du service administratif et financier quitte l’entreprise. De ce fait, son départ en plus des retards de saisie comptable et de relances clients accumulés rendent nécessaire la restructuration des processus établis.
Après une nouvelle année d’hypercroissance, cette PME doit s’organiser en réseau d’agences pour garantir la proximité à ses marchés et rencontre des difficultés suite à l’ouverture des 2 premières. Le délai des ouvertures des agences est plus long que prévu, ce qui retarde le projet de croissance de la PME. Et les fonctions supports, fonctions centralisées avec la direction, semblent être la cause principale des difficultés de coordination avec les activités métiers en agences.
Alors que la société développe de nouvelles offres de services et souhaite diversifier ses canaux de distribution, ce tournant stratégique est freiné par le départ à la retraite de leur DAF. Lui, qui gérait jusqu’à maintenant les indicateurs de pilotage de la société, laisse le service administratif et financier sans de réel suivi cohérent entre les enjeux stratégiques et la méthode de pilotage. De ce fait, il devient indispensable de gommer ses incohérences et de créer les bons indicateurs de pilotage financier.
À la suite du développement de 4 filiales pour appuyer leurs offres de services, la PME voit émerger des incohérences de trajectoire entre les décisions prises par chaque dirigeant et les responsables des sites. Possédant 2 à 3 casquettes de responsabilités, les dirigeants ont du mal à aligner les différents enjeux stratégiques de chaque entité, et se rendent compte que leur modèle de décision n’est plus adapté à leur structure.