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Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise.
Les objectifs de croissance étaient de fait plus alignés avec les nouvelles ressources de la PME. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
Voyons comment en 5 semaines la direction a pu impliquer le middle management dans sa stratégie d’entreprise pour entamer son prochain cycle stratégique et motiver le reste de ses équipes.
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Cette PME, spécialisée dans les solutions de transports et de stockage personnalisés, a connu une forte baisse d’activité pendant la période Covid-19. Sur une année, le chiffre d’affaires a chuté de 13%, et la PME a vécu une baisse de 30% de ses effectifs (majoritairement des chauffeurs). En parallèle, les projets stratégiques et de développement de l’activité ont été mis en stand by au profit de la reprise de production des équipes.
À la sortie de la crise sanitaire, la PME sort du pilotage « d’urgence » et après 2 trimestres la tête dans le guidon, l’équipe dirigeante a du mal à reprendre de la hauteur sur les projections commerciales et d’envisager le moyen/long terme. Durant cette période le management était moins incarné, le top & le middle management était focus sur la productivité et les solutions court terme… Les enjeux de l’entreprise ne pouvaient plus être centrés sur les hauts niveaux de gestion et de management (définition des objectif clairs, coaching personnel, prise de hauteur…).Une des conséquences a été des signaux forts de démotivation (moins de partage, plus de télétravail, souhait de départ, etc.).
Alors que le dirigeant identifie plusieurs opportunités de croissance (interne par de l’innovation de service ou par croissance externe), il est temps de faire le bilan sur la situation de la PME pour se refixer des objectifs stratégiques réalistes. Cette décision a pour le DG un effet double : 1/ la PME reprend la main sur son pilotage stratégique et maitrise sa croissance et 2/ les équipes ont une feuille de route solide ainsi que de la visibilité sur des actions plus long terme.
Pour repenser ce nouveau cycle stratégique, le dirigeant a décidé de mettre ses équipes a contribution. Son but : recréer un élan de coopération positif en les impliquant sur un sujet à enjeux.
C’est pourquoi, pour gérer ce double objectif et faciliter la conduite du changement, le DG décide de faire appel à un cabinet de conseil. Il choisit alors une société capable d’avoir une vision transversale de l’organisation et qui puisse retranscrire une vision d’entreprise en des objectifs clairs et partagés par tous.
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Le mot du consultant : ne tirons pas de conclusions trop hâtives. Dans le cas d’une crise comme le Covid-19, il est facile de projeter la responsabilité à cette cause externe. Tout l’enjeu de cette phase a été d’identifier et de traiter les axes d’amélioration de l’équipe managériale (manque d’agilité face aux changements, difficulté de planification et d’allocation des ressources, management moins présent…). Il est important de regarder où il faut s’améliorer avant de passer à un autre cycle stratégique.
Le mot du consultant : impliquer les équipes dans ce processus stratégique a un objectif double. Le 1er, permettre aux équipes de comprendre la construction d’une vision et d’une mission d’entreprise (les processus de réflexion et de décisions, les jalons, etc.). Et le 2ème, permettre aux équipes de s’approprier la stratégie d’entreprise et de devenir un représentant interne.
Le mot du consultant : cette étape de modélisation est très utile pour éviter de plonger trop vite dans l’opérationnel. Elle permet de retenir uniquement des projets qui servent les objectifs permanents ou de rupture que l’entreprise et que les équipes se sont fixées. En bonus, cela permet aux équipes de ventiler les projets par rapport à l’activité courante, et éviter de « trop se charger » dès le début ou de finir l’année dans la précipitation à cause du retard accumulé.
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Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.
La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.
La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Dans un contexte très concurrentiel, il devient difficile de se différencier des gros groupes du secteur qui peuvent facilement tordre le marché du recrutement à leurs avantages. Découvrez comment en définissant la marque employeur et en redéfinissant les processus RH, la PME a pu améliorer son attractivité candidat sur 3 profils rares du BTP.
Dans ce type de secteur d’activité, le rôle du Responsable de Centre est central. C’est lui qui anime et manage les équipes et qui doit faire le lien avec les autres niveaux managériaux de la BU et du siège. C’est donc l’un des postes les plus stratégiques de la société. Avec plus de 20 à 30 recrutements par an à anticiper, la PME a du mal à recruter uniquement en faisant uniquement de la mobilité interne. Découvrez comment elle a donc optimiser ses processus de recrutement pour recréer un bon vivier de candidats et recrutez en urgence ces postes les plus critiques.