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Cas client ‣ Modernisation du modèle de Gouvernance : Comment créer une trajectoire commune entre 4 filiales ?

Publié le 13 juillet 2022
★★★★★ 4.7/5

Rédigé par

À la suite du développement de 4 filiales pour appuyer leurs offres de services, la PME voit émerger des incohérences de trajectoire entre les décisions prises par chaque dirigeant et les responsables des sites. Possédant 2 à 3 casquettes de responsabilités, les dirigeants ont du mal à aligner les différents enjeux stratégiques de chaque entité, et se rendent compte que leur modèle de décision n’est plus adapté à leur structure.

De ce fait, il est primordial pour la PME de moderniser son modèle de gouvernance et amorcer ce changement en se servant de leur futur déménagement comme symbole de nouveau départ pour leurs collaborateurs.

Revisiter le modèle de gouvernance, c’est également l’occasion pour la direction de prendre de la hauteur sur leur vision stratégique et l’impulsion qu’ils souhaitent donner à la société.

Découvrez comment en 4 mois, cette PME a su moderniser son modèle organisationnel pour permettre au groupe de suivre une trajectoire commune et effacer les tensions internes en redéfinissant les instances de gouvernance et les zones de responsabilité.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 14,5 jours / Homme
  • calendar date 4 mois d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 23 salariés (4 filiales)
  • coins 4 millions € de CA
  • ranking 2% de croissance (Covid-19)

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Les enjeux | Modernisation Modèle de Gouvernance

Introduction au projet

Contexte

Cette PME familiale spécialisée dans les arts du spectacle et l’événementiel, a construit sa réputation sur l’excellence de son artisanat avec la mise en place de projets sur mesure et une proximité client irréprochable. Grâce à cette qualité de service, la PME se construit autour de ses 4 offres de services et développe 4 filiales pour créer des unités de production cohérentes et regrouper ses collaborateurs par expertise.

La société connait une forte croissance et grandit avec son modèle et son fonctionnement « d’artisan ». Mais le développement des filiales augmente la charge de production globale et requière des prises de décision de la part de la direction. Les 3 dirigeants, quant à eux, manquent de temps et délaissent la gestion de la PME au profit de la production.

Possédant plusieurs casquettes (associés, responsable de filiale et responsable métier), les 3 dirigeants ne parviennent pas à être sur tous les front et ont du mal à jongler avec leurs différents statuts. Ce qui faisait la force de la PME hier est contreproductif aujourd’hui et représente un frein au développement de l’entreprise. En effet, le mode de décision qui convenait à une société de taille 2 fois inférieure à la leur, ne permet plus de structurer correctement leur PME.

À cause des ces zones de flous et sans aucune vision stratégique précise, des incohérences surgissent entre les responsabilités et les missions de la direction et celles des responsables des filiales, et le manque de clarté devient perturbant pour les équipes.

Souhaitant déménager leurs activités, cet événement est un véritable effet d’aubaine pour impulser la modernisation de leur gouvernance et marquer un nouveau départ auprès de leurs équipes et faciliter, en parallèle, la conduite du changement.

Ayant du mal à prendre en main ces sujets, la direction souhaite se faire accompagner sur ce projet par une société tierce pour prendre de la hauteur sur leur modèle organisationnel et bénéficier d’une animation et d’une expertise métier pour moderniser leur gouvernance.

Besoin(s) identifié(s)

  • Prendre de la hauteur sur le fonctionnement actuel et identifier les dysfonctionnements
  • Clarifier la trajectoire du groupe et ses ambitions de croissance
  • Définir un nouveau modèle de gouvernance adapté à la stratégie en précisant les zones de responsabilités

Le projet | Modernisation Modèle de Gouvernance

Le projet étape par étape

Modernisation Modèle Gouvernance - 11191 - Gantt
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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État des lieux de l’organisation et de la vision stratégique 5jrs/H

  • 6 entretiens individuels semi-directifs avec les 3 dirigeants et les 3 responsables de filiales pour avoir une représentation précise des interactions métiers (responsabilités, prise de décision, etc.) et des fonctions transversales (administratif, comptable, commerce, logistique et gestion du parc matériel)
  • 4 entretiens individuels avec des collaborateurs issus de ces fonctions transversales pour valider et compléter les schémas précédents donnés par la direction et les responsables (avoir une cohérence groupe) et pour amorcer la conduite du changement
  • Formalisation de la cartographie des processus actuels (séquences d’activités, rythme et responsabilités) et identification des dysfonctionnements du système
  • Workshop avec les 3 dirigeants pour clarifier la projection stratégique (mission) de l’entreprise à long terme sur 10 ans et pour définir une vision commune et partagée de l’entreprise sur 5 ans
  • Réunion de validation avec la direction et les responsables sur l’état actuel de l’organisation et la projection stratégique moyen et long terme de la PME

Le mot du consultant : L’activité autour de la projection stratégique n’était pas prévue mais nous avons détecté pendant les premiers entretiens individuels des divergences entre les 3 dirigeants. C’est pourquoi, nous avons ajouté et animé une phase sur la perception de l’avenir stratégique de la PME pour formaliser la vision et la mission de la boîte. Au final, cet échange a été très enrichissant pour leur relation, en plus d’apporter la clarté nécessaire pour la suite du projet !

Définition de la gouvernance et des responsabilités 7,5jrs/H

  • Synthèse des premières étapes de la phase 1 pour mettre à plat le système de décision actuel en reprenant les méthodes de décision appliquées et les zones de responsabilités définies et mise en place d’un workshop pour compléter ce modèle sous le format d’une matrice RACI
  • Identification des dysfonctionnements de décision majeurs (faible délégation métier, prise de décision à 3, absence de comité collectif) et des zones de prédilections et de performances de chaque dirigeant pour les mobiliser là où ils sont les meilleurs (commerce, production et support)
  • Design du nouveau modèle de gouvernance et du système organisationnel avec une nouvelle matrice RACI : itérations et boucle de validation avec les dirigeants pour finaliser le modèle et valider les instances de gouvernance à mettre en place
  • Déclinaisons précises du contenu et du rythme des 5 nouvelles instances (coordination inter filiales, comité de directeurs, comité de pilotage mensuel, point financier trimestriel et café mensuel) et formalisation du guide d’animation pour faciliter leurs mises en œuvre.

Le mot du consultant : Définir un nouveau système de gouvernance génère des craintes car cela induit implicitement une perte de pouvoir pour les dirigeants ainsi qu’une demande de confiance dans les décisions des nouvelles instances mises en place. Mettre en place un nouveau système organisationnel demande également de la rigueur, de tenir le rythme et par conséquent avoir du temps pour le faire. Le fait de faciliter leurs mises en place avec un support d’animation a permis de rassurer à la fois la direction et de rendre pérenne les nouvelles instances.

Communication interne et conduite du changement 2jrs/H

  • Brainstorming avec la direction pour présenter aux équipes, lors du séminaire groupe, les éléments de projection stratégique, la redéfinition des responsabilités de la direction et le nouveau système de gouvernance
  • Création d’un support de communication interne pour permettre aux collaborateurs d’avoir les éléments clés du projet et de connaître les prochaines étapes à venir (futures instances, participants, etc.)
  • 2 ateliers de travail d’une demi journée avec les 3 dirigeants pour travailler leurs discours du séminaire : identification des messages clés, travail sur l’animation, le ton et la gestuelle

Le mot du consultant : L’incarnation des messages clés est essentiel pour leur compréhension. On pense souvent qu’il suffit de travailler la mise en forme de son support mais l’UI (user interface) d’un discours est tout aussi important. Cela favorise la conduite du changement ainsi que l’acceptation des modifications futures qui attendent vos collaborateurs.

Le bilan du projet | Modernisation Modèle de Gouvernance

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Une synthèse réaliste des points positifs et des dysfonctionnements au sein de l’organisation
  • Un nouveau système de gouvernance avec 5 nouvelles instances et des zones de responsabilités clarifiées entre les 3 associés et les responsables des filiales
  • Mise en place du nouveau modèle organisationnel 1 mois avant le déménagement des activités
  • Une projection stratégique de l’entreprise à 5 et 10 ans partagée par les associés, formalisée et communiquée aux équipes

Externalités positives liées au projet

  • Une implication et une valorisation des missions stratégiques des responsables des filiales
  • Une baisse des mécontentements inter filiales et renforcement vers une trajectoire commune

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