Cas réel ‣ Mettre ses indicateurs au service de sa stratégie en 3 étapes

Publié le 31 octobre 2022

★★★★★ 4.7/5

Suite à une fusion de plusieurs domaines viticoles, la PME prend de l’ampleur rapidement sur les premières années et devient un véritable acteur sur le marché.

Alors que la société développe de nouvelles offres de services et souhaite diversifier ses canaux de distribution, ce tournant stratégique est freiné par le départ à la retraite de leur DAF.

Lui, qui gérait jusqu’à maintenant les indicateurs de pilotage de la société, laisse le service administratif et financier sans de réel suivi cohérent entre les enjeux stratégiques et la méthode de pilotage. La qualité des suivis se retrouve donc diminuée, d’autant plus que son implication décroit à mesure que son départ approche.

De ce fait, il devient indispensable de gommer ses incohérences et de créer les bons indicateurs de pilotage financier avant de lancer ce projet de nouveaux canaux d’acquisition.

Découvrez comment en 2 semaines (jours/Homme) cette PME a pu redéfinir ses indicateurs de pilotage pour les mettre au service de sa stratégie tout en assurant le transfert d’activité financier !

Chiffres clés du projet

Le client en bref

Introduction au projet

Contexte

En regroupant plus de 350 vignerons indépendants sur 4 sites différents, la PME a développé une coopérative autour de 3 offres principales : la vinification, le conditionnement et la vente en vrac. Cette dernière activité représente plus de 70% de leur chiffre d’affaire, principalement commercialisé par le réseau de la grande distribution.

Alors que leur chiffre d’affaire dépasse rapidement les 10 millions d’euros en moins de 5 ans, leur résultat net stagne. Pour limiter les risques d’une concentration de résultat sur une poignée de partenaires et de produits, la direction souhaite multiplier ses canaux de distribution.

La PME veut donc développer à la fois son propre réseau de distribution en créant des boutiques en propre et signer des nouveaux partenariats auprès des chaînes CHR (café, hôtel, restaurants).

Pour l’aider dans le déploiement de cette nouvelle stratégie, la direction a besoin de s’appuyer sur ses fonctions supports et de suivre des indicateurs de pilotage précis pour orienter ses prises de décision. Or, le DAF à la tête du service administratif et financier part bientôt à la retraite et le dirigeant se rend compte qu’il est nécessaire de moderniser les outils de pilotage autour de cette nouvelle stratégie qui complexifie la gestion des données.

Un des enjeux complémentaires est de pouvoir mieux définir la performance de chaque produit et de chaque canal en implémentant un rôle de contrôle de gestion au sein des équipes.

De ce fait, pour ne pas prendre des décisions à l’aveugle et avoir une visibilité sur l’avancée du projet, il devient indispensable d’identifier les KPI clés et d’améliorer les outils de pilotage.

Étant déjà bien sollicité pour le développement de ces nouveaux canaux, le dirigeant a décidé de se faire accompagner par une société externe pour bénéficier d’une prise de hauteur stratégique et assurer la transition et le transfert interne du suivi d’activité avant le départ du DAF.

Besoin(s) identifié(s)

Développer une cohérence entre le pilotage d’activité et la nouvelle stratégie de la PME
Créer des tableaux de bord financiers avec des KPIs utiles à la stratégie et faciles à utiliser en interne
Formaliser les connaissances et les informations clés de la fonction pour assurer la transition avant le départ à la retraite du DAF

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

État des lieux de l’organisation et de la fonction financière 8jrs/H

Lancement du projet avec une équipe dédiée (Dirigeant, DAF, RSI, Responsable Prod. et 2 Comptables) : rappel des enjeux & objectifs, présentation des rôles de chacun, planification des différents points de suivis à venir, et réunion informationnelle auprès des équipes de la PME
Réunion de travail avec l’équipe projet pour définir et formaliser clairement les axes stratégiques de la société sur 1, 3 et 5 ans
6 entretiens semi-directifs et étude d’une dizaine de documents internes (Processus d’Obtention et de Traitement de la Commande) pour comprendre le modèle économique de la PME
Formalisation du modèle économique actuel et validation auprès de la direction pour s’assurer de la cohérence entre les attentes de demain et les pratiques terrain
Analyse des outils de pilotage financier avec l’équipe projet : étude de la pertinence des indicateurs actuels, identification des incohérences et suppression des KPIs qui n’ont plus de lien avec la stratégie actuelle

Le mot du consultant : Il n’est pas rare lorsqu’il y a une fusion d’accumuler les méthodes du passé inutiles plutôt que tout repenser à zéro. C’est pourquoi nous avons décidé d’axer notre analyse sur la compréhension du modèle économique et commencer par supprimer les indicateurs obsolètes. Cette méthode de travail nous a permis de raccourcir la phase de diagnostic de 3 jours prévue initialement sur 11 jours.

Définition des indicateurs de pilotage 3,5jrs/H

Brainstorming en utilisant une méthode de design thinking avec une phase de divergence : partage d’indicateurs en vrac, inspiration d’autres modèles organisationnels, de secteur et d’activité (financier, commercial, production, etc.). En résulte une pré-identification de 60 indicateurs de pilotage
Session de travail pour faire converger les idées et créer une cohérence avec les enjeux stratégiques : sélection des indicateurs les plus pertinents en fonction de ce qu’ils mesurent et de leur faisabilité technique. En résulte une pré-sélection de 20 KPIs
Création d’une matrice décisionnelle en fonction de l’impact détecté (1 – peu cohérent avec la stratégie à 5 – très utile à la stratégie) et de la faisabilité technique (1 – impossibilité de récupérer les datas à 5 – disponibilité immédiates des datas)
Croisement des données et sélection de 5 indicateurs prioritaires à mettre en place pour le pilotage financier des nouveaux enjeux stratégiques

Le mot du consultant : 2 erreurs à ne pas commettre. La première concerne la technique. Ne retenez pas, par gourmandise d’analyse, des indicateurs lourds à exploiter et qui seront par définition peu utiles. La deuxième est de vouloir aller vite sans impliquer ses équipes. Vos collaborateurs ne comprendront pas par la suite pourquoi ils font ce qu’ils doivent faire ni à quoi servent ces indicateurs. Inclure ses équipes grâce à un brainstorming préparé et animé permet de chasser les incompréhensions autour du projet et des besoins opérationnels. Non seulement vous recueilliez plus d’idées et en plus vous facilitez une conduite du changement plus douce.

Plan d’actions de modernisation et accompagnement au transfert de la fonction 4jrs/H

Rédaction d’un cahier des charges pour mettre à jour l’ERP et intégrer les 5 nouveaux indicateurs de pilotage
Réorganisation du pôle financer : process d’animation (reporting hebdomadaire, amélioration continue) et création d’un poste de contrôleur de gestion (fiche de poste et offre d’emploi)
Réunion de travail avec l’équipe projet et création d’un plan d’actions de 28 préconisations pour rendre la fonction pérenne
Dimensionnement des projets : répartition des 28 actions sur 4 projets d’amélioration et projection de 36,5 jours hommes alloués sur 6 mois
Accompagnement au transfert opérationnel entre le DAF et le contrôleur de gestion : présentation aux équipes comptables, formations collectives aux nouveaux outils et conduite du changement

Le mot du consultant : Garantir l’utilité d’un projet de transformation c’est aussi faire passer à l’action. Rien ne sert de mettre en place des outils sans plan d’actions et de déclinaisons opérationnelles. En intégrant en plus les équipes projets et métiers dès la phase de diagnostic c’est un bon moyen pour rendre la modernisation de l’organisation pérenne et favoriser l’amélioration continue.

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Mise en place d’un nouveau tableau de bord de pilotage avec 5 nouveaux indicateurs
Projection des axes de développement sur 5 ans
Accompagnement au transfert opérationnel et à l’amélioration continue du pôle finance

Externalités positives liées au projet

Création de la nouvelle fonction Contrôleur de Gestion pour faire suite au départ du DAF
Définition d’un modèle d’animation et de process du pôle finance

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