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Cas client ‣ Réduction de 42% des tâches administratives d'un dirigeant au sein d'un Bureau d'Étude

Publié le 18 novembre 2024
★★★★★ 4.7/5

Rédigé par

Face à une croissance rapide, l’organisation du Bureau d’Étude de la PME est mise à rude épreuve et le service ne parvient plus à répondre correctement aux besoins de leurs clients.

Le renfort technique et opérationnel du dirigeant permet de compenser cette transition, mais ne peut pas constituer une solution viable à long terme. Il devient alors nécessaire d’étudier les pratiques du Bureau d’Étude pour les optimiser.

En moins de 2 mois, la PME a pu redessiner le système organisationnel du Bureau d’Étude, redistribuer les rôles et les responsabilités et traiter les dysfonctionnements de la fonction.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 19,5 jours / Homme
  • calendar date 1,5 mois d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 36 salariés
  • coins 13,1 millions € de CA
  • ranking 15% de croissance

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Les enjeux | Bureau d'Etude Agroalimentaire

Introduction au projet

Contexte

Après avoir fusionné avec une autre entreprise il y a moins de 2 ans, la PME, spécialisée dans les solutions agroalimentaires (emballage, conditionnement et brasserie), a connu une forte croissance (+15%/an).

Cette fusion a entrainé de forts changements organisationnels, que ce soit au niveau des process ou de la répartition des rôles et des responsabilités. Le dirigeant s’est retrouvé alors à la tête du bureau d’étude (dédié à la brasserie et aux vins spiritueux) par son expertise technique passée, en plus de gérer le développement et la stratégie de l’entreprise.

L’objectif est de passer le cap des 15 millions d’euros de chiffre d’affaires. Etant le seul référent technique, le manque de disponibilité du dirigeant limite la capacité de développement du Bureau d’Etude (BE). Et dans un contexte d’augmentation de la production, la PME voit rapidement le nombre d’erreurs s’enchainer au sein du BE. Les conséquences : rallongement des délais de production, frustration des équipes commerciales, tensions des équipes techniques chez les clients, etc. Ce flou général a même poussé le départ d’un des collaborateurs au sein de l’équipe commerciale.

Le manque de performance du BE, la mobilisation du DG dans les opérations et les tensions organisationnelles ont rendu urgent d’analyser les dysfonctionnements du service pour proposer des solutions d’amélioration concrètes.

C’est pourquoi la PME a décidé de faire appel à un cabinet de conseil capable de mener un diagnostic organisationnel systémique du Bureau d’Étude, de repenser son modèle organisationnel tout en accompagnant les équipes dans ces changements.

Besoin(s) identifié(s)

  • Transférer 1/3 des activités du dirigeant aux équipes du BE
  • Professionnaliser le fonctionnement du BE
  • Améliorer les interfaces avec les autres services

Le projet | Bureau d'Etude Agroalimentaire

Le projet étape par étape

bureau etude agroalimentaire diagnostic organisationnel gantt 30344
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Diagnostic du Bureau d’Étude11jrs/H

  • Entretien approfondi avec le dirigeant pour clarifier la stratégie et les objectifs de développement de la PME et du Bureau d’Étude (BE) : formalisation et priorisation des objectifs
  • Analyse croisée entre les outils internes (CRM, ERP) et les documents (processus, modèles, fichiers de suivi) pour formaliser une v1 de la cartographie des processus
  • 6 entretiens semi directifs (équipe BE, commerciaux, techniciens) et observations terrains (suivi des approvisionnements et réunion de production) pour étudier les écarts entre les attentes et les pratiques
  • Formalisation de l’organisation actuelle du BE : cartographie des processus, matrice des rôles et responsabilités, et mapping des outils utilisés
  • Ciblage des 4 dysfonctionnements majeurs du BE : manque d’outillage et de digitalisation, définition des rôles et responsabilités, définition des process, faiblesse du management et du pilotage
  • Pondération des impacts de chaque dysfonctionnement par rapport à la stratégie de développement et validation auprès du Dirigeant
  • Réunion rapide de présentation des résultats a priori avec les équipes interviewées

Le mot du consultant : le plus long dans cette phase d’analyse, ce sont les 6 entretiens avec les équipes. La valeur ajoutée pour la détection des dysfonctionnements est de l’ordre de 15 à 20%, ce qui peut être discutable comme approche terrain. Mais pour que l’ensemble des équipes coopèrent, il est essentiel de prendre ce temps. Cela permet à chacune des équipes de comprendre les enjeux et les changements qui vont suivre ce diagnostic. Le fait d’assister aux 1ers niveaux d’analyse n’est pas si coûteux et nous fera gagner par contre beaucoup de temps plus tard. Exemple typique : peu de personnes savaient que les missions du DG représentaient l’équivalent d’1,62 ETP.

Modélisation de l’organisation cible du Bureau d’Étude5,5jrs/H

  • Design de 3 scénarios organisationnels du BE en fonction des 4 axes d’amélioration identifiés en phase 1
  • SWOT participatif avec l’équipe projet pour évaluer la pertinence des 3 scénarios : 1/ externalisation partielles des tâches, 2/ augmentation des effectifs de l’équipe technique, 3/ création d’un poste de Responsable de BE
  • Sélection du modèle le plus adapté avec la direction : créer et structurer un poste de Responsable de BE
  • Mise à jour de la cartographie globale des processus, amélioration des 3 processus principaux (conception, transfert et pilotage) et redéfinition des rôles et responsabilités des parties prenantes
  • Déclinaison du périmètre d’activité du Responsable BE au sein du service et par rapport aux interactions avec les autres
  • Présentation de la nouvelle organisation aux équipes

Le mot du consultant : évidemment que le DG savait qu’il avait besoin d’augmenter la taille de ses équipes. Notre travail a été d’affiner son intuition et d’en faire un choix (rationnel). Les éléments clés ont été : définir le profil en termes d’aptitudes et compétences à recruter, comment l’articuler au sein de l’organisation, et comment procéder au recrutement (interne ou externalisation avec un cabinet de recrutement). C’est de cette manière que nous avons décidé de recruter un profil capable de faire de la gestion de projet et d’animer des équipes plutôt qu’un profil ingénieur 100% technique, qui aurait eu uniquement l’avantage d’être opérationnel plus rapidement.

Structuration d’un plan d’actions d’amélioration3jrs/H

  • Définition des projets structurants nécessaires pour déployer la nouvelle organisation et corriger les dysfonctionnements identifiés en phase 1 : recrutement du responsable BE, création d’outils en gestion de projets, etc.
  • Ciblage de 9 projets d’améliorations et dimensionnement des projets : charges de travail (en jours/Homme) et ressources nécessaires
  • Etude des impacts, de la faisabilité et priorisation des 9 projets (P1, P2 et P3)
  • Formalisation d’un plan d’actions sous 6 mois de chaque projet découpé en 3 à 4 grandes phases d’actions
  • Validation auprès du dirigeant et présentation générale au service BE et au reste de l’équipe de la PME

Le mot du consultant : même si les équipes opérationnelles sont impliquées et prêtes à incarner les changements, il faut être très prudent dans les délais de déploiement d’un plan de transformation. Par exemple, dans les périodes d’activités fortes, nous avons privilégiés les projets simples pour obtenir des quick win et garder une motivation générale autour de l’amélioration continue de la PME.

Le bilan du projet | Bureau d'Etude Agroalimentaire

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • 42% de réduction des activités opérationnelles du DG
  • Modélisation d’une organisation cible du Bureau d’Étude
  • Clarification des 3 processus principaux du BE
  • Structuration d’un plan d’actions détaillé sur 6 mois

Externalités positives liées au projet

  • Lancement du recrutement d’un Responsable de Bureau d’Etude
  • REX des équipes commerciales sur l’amélioration de la coopération avec les équipes techniques

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