Cet office notarial rencontre de nombreuses difficultés. Il fait face à un important volume d’actes courants à gérer suite au départ de plusieurs collaborateurs, la qualité de service se dégrade, les délais clients augmentent, et le tout génère des tensions internes qui se propage rapidement au reste de l’équipe.
Évoluant dans un secteur d’activité réglementé, le modèle de gouvernance mis en place à la création (très hiérarchique avec une concentration des pouvoirs au niveau des notaires associés) ne correspond plus aux enjeux actuels ni aux nouvelles pratiques et créent des tensions entre les collaborateurs.
De ce fait, il devient nécessaire d’identifier les points de frictions, de définir les enjeux de développement de l’office et repenser les rôles et responsabilités au travers d’un modèle de gouvernance et d’organisation cohérent et limpide.
Découvrez comment, en 2 mois, la direction a redéfini un modèle de gouvernance adapté à leur stratégie actuelle tout en permettant d’améliorer le climat social interne.
L’office notarial, composé de 3 associés, souhaite prendre un virage important et développer de nouvelles offres de service. Or, le départ successif de plusieurs collaborateurs met un coup de frein brutal à ce projet.
Ces départs se répercutent directement sur la société qui se retrouve dans l’incapacité de gérer certains actes courants qui représentent un gros volume de chiffres d’affaires, ainsi que sur les équipes qui se retrouvent surchargées pour assurer le suivi des différents dossiers.
Face à ces urgences opérationnelles, les charges de travail se font de plus en plus importantes et les tensions s’accumulent. Les associés essaient d’assurer une qualité de service auprès de leurs clients, mais il devient quasiment impossible d’être présent sur tous les fronts.
La direction décide alors de faire appel à un cabinet de conseil pour identifier dans un premier temps les principaux dysfonctionnements et comprendre ce qui entrave leur développement à date.
De cette première étude résulte plusieurs sujets prioritaires à traiter : mettre à jour la gouvernance, améliorer le processus d’intégration, définir un modèle d’évaluation et de gestion de carrière, et formaliser une culture d’entreprise.
Les 3 associés prennent la décision de commencer par restructurer leur modèle de gouvernance pour avoir un socle solide avant de décliner sur les autres sujets.
Continuer de se faire accompagner par une société externe est également un choix qui permet à la société de bénéficier à la fois d’une expertise métier et de prendre le recul nécessaire sur un sujet aussi sensible que le partage des responsabilités et la gouvernance.
Le mot du consultant : La proximité et la confiance sont des facteurs clés de succès pour un projet comme une modification de gouvernance. Toucher au pouvoir dans une entreprise n’est généralement pas simple. Donc quand celle-ci connait déjà des tensions, il faut faire particulièrement attention aux êtres humains qui la composent. Profitez alors de chaque moment structurel (entretien, réunion de travail, atelier) ou d’autres moments en dehors du projet pour vous inclure dans l’environnement et amorcer la conduite du changement.
Le mot du consultant : Vous pouvez avoir l’impression d’avancer plus vite en ne travaillant qu’avec les référents projet sur cette phase, mais vous vous rendrez compte que ce temps gagné sera très vite perdu dans le déploiement. Intégrer, si c’est possible, un maximum de collaborateurs dans la construction et la répartition du pouvoir est souvent le point clé d’un déploiement opérationnel réussi.
Le mot du consultant : Déployer une nouvelle gouvernance n’est peut être pas l’étape la plus difficile techniquement mais peut représenter un frein important pour vos équipes. Les premiers changements vont se matérialiser et vous aurez besoin de gérer les craintes de vos collaborateurs. C’est pourquoi nous avons décidé avec la direction de mettre en place un suivi pour rassurer à la fois les managers et apporter une aide opérationnelle.
Avoir la recette ne suffit pas toujours pour préparer un bon plat !
L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
À la suite d’une acquisition de société pour élargir sa gamme de service, la PME se retrouve face au défi complexe de concilier ses pratiques organisationnelles et culturelles avec celles de sa filiale. Pour faciliter la transition managériale et éviter que des dérives organisationnelles s’ancrent durablement dans les pratiques, la direction souhaite repenser la gestion de projets de la filiale pour inscrire la filiale dans la dynamique de croissance de la PME.
La PME a vécu une phase d’hypercroissance et finit par doubler son chiffre d’affaire en atteignant les 2 millions d’euros de CA. Vivre une forte croissance demande beaucoup d’efforts, maintenir un haut niveau de performance de manière durable en demande encore plus. Découvrez comment cette PME a pu, tout en supervisant la nomination de 2 nouveaux managers, restructuré ses processus organisationnels et managériaux grâce à un diagnostic complet.
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Structurer une offre à forte valeur ajoutée représente des investissements internes importants, d’où l’intérêt de vérifier sa faisabilité et d’étudier sa rentabilité plutôt que de se précipiter sur ce qu’on croit être une belle opportunité de croissance. C’est ce qu’a décidé de faire cet office notarial avant d’endosser une nouvelle casquette de gestionnaire du patrimoine. Découvrez comment en 1 mois, la société a pu construire son offre et la lancer !
Après 8% de croissance et le développement de 3 agences, l’un des 3 associés de cette PME de 40 collaborateurs décide de vendre ses parts tout en restant dans le top management. Mais même en prenant la casquette de responsable commercial, son désengagement se fait sentir au sein du service et auprès de leurs clients. La direction a alors le choix : soit recruter quelqu’un d’autre sur ce poste, soit créer les conditions nécessaires pour que leur collaborateur retrouve un certain niveau de motivation pour mener ses équipes. Découvrez comment cette PME a pu en 2 mois remobiliser son responsable et moderniser ses processus commerciaux.