Cas client ‣ Transmission familiale et nouvelle gouvernance : un diagnostic organisationnel pour réussir le passage de relais

Publié le 18 août 2025

Noté 4.7 sur 5

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Transmettre une entreprise familiale tout en visant les 10 millions de chiffre d’affaires représente un tournant stratégique pour cette PME, passée récemment sous la gouvernance des enfants du dirigeant historique.

Mais la croissance met à l’épreuve une organisation encore très marquée par son histoire : direction centralisée, fonctions support débordées, processus peu formalisés… Pour franchir ce cap, il devient urgent de mener un état des lieux complet pour structurer et déléguer.

Voyons comment, en 3,5 mois, l’entreprise a repensé son fonctionnement interne et redonné un vrai rôle aux fonctions support pour accompagner la transformation.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Diagnostic Organisationnel

Introduction au projet

Contexte

La PME est une entreprise familiale vieille de 200 ans dans le secteur du BTP. Au fil des années, l’entreprise a développé son portefeuille clients (syndicats, industriels et particuliers) et a sécurisé un développement commercial durable, ce qui la place favorablement sur le marché avec plus de 80 collaborateurs et 8 millions d’euros de chiffre d’affaires (CA).

Historiquement dirigée par la même famille, la société entre aujourd’hui dans une nouvelle phase avec la transmission des parts du DG auprès de ses 2 enfants et d’un nouvel associé externe. Ce changement de gouvernance s’accompagne d’une ambition claire : franchir durablement le cap des 8 millions d’euros et se structurer pour atteindre les 10 millions d’ici les 2-3 prochaines années, tout en poursuivant leur stratégie de croissance organique.

Cependant, cette dynamique met en lumière les limites d’une organisation encore très marquée par son modèle familial : une centralisation excessive au niveau de la direction, des fonctionnements informels et des partis pris sur certains processus, des surcharges administratives sur certaines fonctions et des goulots d’étranglements présents lors des prises de décisions…

Dans ce contexte, la nouvelle direction décide de faire appel à un cabinet de conseil pour remettre à plat leur organisation, structurer durablement leur modèle et se doter d’un fonctionnement adapté à leur croissance.

L’un des axes majeurs de cette démarche consiste à repositionner les fonctions support au cœur du dispositif : non plus comme de simples exécutants, mais comme des relais de la direction, garants de l’organisation et appuis essentiels pour les équipes terrain. En clarifiant leurs rôles, en leur donnant un périmètre d’action cohérent et en les impliquant dans la construction du modèle cible, la direction entend renforcer leur capacité à soutenir le développement de l’entreprise, tout en apportant plus de lisibilité, de fluidité et de confort au quotidien pour les équipes.

Besoin(s) identifié(s)

Construire une organisation plus robuste et pérenne, capable de soutenir la croissance sur 3 à 5 ans
Diminuer la dépendance auprès de la direction et recentrer le pouvoir d’action sur des instances définies
Donner aux fonctions support un rôle clair de soutien à la direction et de pilotage du développement

Le projet | Diagnostic Organisationnel

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Etat des lieux organisationnels9,5jrs/H

Réunion de démarrage avec les 3 DG pour formaliser les objectifs de croissance de la PME et définir le périmètre du projet
Sélection et validation de l’équipe projet avec les 5 responsables des fonctions supports (Achats, Commerce, Production, Finance & Admin, et RH)
8 entretiens individuels semi-directifs avec l’équipe projet et les DG : formalisation des processus, identification des zones de flous et des axes d’améliorations
Observations terrain de 3 réunions (opérationnelles et stratégiques), et analyse de 50 documents & supports (qualité du système d’informations, niveau de digitalisation, traitement de l’informations…)
Formalisation et validation de 5 processus supports et 3 processus métiers
Session de travail avec 10 collaborateurs (2 par service) pour brainstormer et identifier les dysfonctionnements existants (manque de clarté sur la responsabilité des tâches, doublon d’actions, non traitement de l’information, désaccord sur le fonctionnement interne…)
Analyse croisée et formalisation de 52 dysfonctionnements sur l’ensemble des processus métier et support
Identification des 5 causes racines principales : manque de digitalisation (au niveau des outils & logiciels), les incohérences au sein des processus, la non définition des rôles & responsabilités, l’absence de coordination et le doublon de data
Présentation de la SWOT interne à la direction et validation du constat organisationnel

Le mot du consultant : confronter une organisation à ses propres dysfonctionnements n’est jamais simple, surtout quand ils sont nombreux et structurels. Mais cette lucidité a permis de mettre en lumière des leviers concrets d’optimisation, et de poser les bases d’une organisation plus claire et plus efficace.

Modélisation de la nouvelle organisation6jrs/H

Atelier de travail avec les 3 DG : reprise des processus formalisés et mapping des activités de l’équipe des DG et des fonctions support
Formalisation d’une 1ère version de la matrice RACI sur les grandes thématiques (pilotage, animation & coordination, management…)
Workshop n°1 avec les 3 DG : répartition des responsabilités, dimensionnement des activités et ajustements entre l’équipe de direction
Workshop n°2 avec les 5 responsables de fonctions supports : répartition des responsabilités, dimensionnement des activités et identification des zones d’améliorations
Présentation et validation de la nouvelle matrice RACI : définition des rôles et des responsabilités des DG et des équipes des fonctions support
Mise à jour des instances de gouvernance (réunion de pilotage, d’animation commerciale, de suivi de production…) avec la nouvelle équipe de direction
Communication de la nouvelle organisation à l’ensemble des équipes, et présentation des bénéfices

Le mot du consultant : faire travailler les équipes sur la matrice RACI plutôt que l’imposer a facilité l’adhésion et la prise de conscience. Chacun a pu clarifier son rôle, ajuster ses responsabilités, et contribuer à une organisation plus fluide. Cette approche progressive, même plus longue, a été un vrai levier de conduite du changement.

Formalisation du plan d’actions3,5jrs/H

Reprise des 52 dysfonctionnements ciblés en Phase 1 et identification des projets d’amélioration pour la mise en place de la nouvelle organisation
Répartition des projets d’améliorations par priorité d’actions : 28 chantiers en priorité 1, 18 chantiers en priorité 2 et 6 chantiers en priorité 3
Dimensionnement des 3 groupes de priorité : définition du temps projets, des jalons & deadlines, de l’équipe projet et des livrables à fournir
Planification des 52 projets d’améliorations sur un retroplanning interne et vérification des ressources & moyens disponibles
Lancement des premiers projets en interne et sélection des projets à déléguer

Le mot du consultant : l’intérêt de cette phase a été de mixer des actions rapides et visibles avec le lancement de projets plus structurants. En travaillant à la fois sur des quick wins et sur le système d’information (boîtes mails, migration NAS…), on a pu embarquer l’ensemble des équipes et ancrer concrètement la nouvelle organisation.

Le bilan du projet | Diagnostic Organisationnel

Conclusion & Résultats

ROI du projet

un modèle organisationnel redéfini, alignant les 3 associés autour d’une vision commune sur 3 à 5 ans
une clarification des rôles et périmètres des fonctions support (dimensionnement de leurs activités, retroplanning, indicateurs…)
un plan d’actions opérationnel pour corriger les dysfonctionnements identifiés et sécuriser les processus internes

Externalités positives liées au projet

une montée en compétences collective sur les méthodes d’analyses et de résolution de problèmes organisationnels
une dynamique de coopération renforcée au sein de l’équipe de redirection, soutenue par l’implication progressive des fonctions support