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Une PME industrielle en hypercroissance arrive à un stade où il est temps de pousser les murs. Leur BU Production, qui partage les mêmes locaux que le service de recherche et développement (R&D), a besoin d’augmenter sa surface de production et de stockage pour continuer à traiter les demandes clients.
Pas besoin d’être chef de projet pour faire un déménagement perso. On se débrouille comme on peut, mais on finit par y arriver. Un déménagement industriel de plus 1500m² sans occasionner de rupture dans la chaine de production, c’est un autre débat.
Doubler de surface d’exploitation, voici tout l’enjeu du projet. Découvrez comment en 9 mois, la PME a piloté et coordonné le projet pour transférer cette BU tout en réaménageant le service R&D sans impacter le système de production !
Chiffres clés du projet
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Cette société industrielle possède au sein de sa BU Production une activité de production (fabrication, assemblage, programmation) et de service (maintenance et distribution). Exploitant actuellement 1500m² divisé entre ses services de production et de R&D, l’enjeu est de doubler la taille du site d’exploitation.
Ce manque de mettre carré devient un frein à la croissance et génère des tensions avec des pertes de marge (multiplication des prestataires de stockage, augmentation des délais). Alors que le facteur clé de succès de la PME était cette capacité à gérer des stocks en flux poussé, elle doit maintenant les gérer en flux tendus. Véritable impact pour le service de production qui voit leur délai client passé de 10 jours à 1 mois.
En délocalisation la BU Production, 750m² se libèrent dans leurs locaux actuels. Plusieurs choix s’ouvrent aux dirigeants : soit ils vendent leurs locaux et déménagent leur siège et l’activité R&D, soit il les louent, soit ils réaménagent ce nouvel espace. Au vue de l’hypercroissance de la société, les dirigeants ont souhaité réaménagé l’espace pour développer le service et les activités de R&D.
Augmenter le volume de surface d’exploitation représente des dépenses additionnelles conséquentes. Mais ne pas le faire et laisser l’unité de production en sous-dimensionnement diminuera la performance économique de la PME.
Les enjeux financiers étant du ressort des deux dirigeants, ce sont eux qui ont identifié et validé le nouveau bâtiment pour accueillir la BU Production. Pour ce qui est du reste, les dirigeants n’avaient ni le temps ni l’expertise pour piloter l’intégralité d’un projet de cette taille sur 9 mois. C’est pourquoi, ils ont voulu l’externaliser et s’appuyer sur un chef de projet qui y serait dédié.
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Le mot du consultant : Un déménagement fait peur. Cela bouscule les systèmes organisationnels, les processus de production, et j’en passe. Ayant en tête le déménagement à venir, nos interlocuteurs restent souvent focalisés sur leurs besoins actuels. Notre travail est de pousser cette réflexion, d’imaginer les besoins futurs et se détacher des besoins court terme pour éviter, grossièrement, de déménager 6 mois après. Il existe plein de méthodes possibles pour le faire : brainstorming, cas critique, scénarii, etc.
Le mot du consultant : Véritable jeu d’orchestre pour coordonner les actions des 15 prestataires ! Il est nécessaire de prendre de la hauteur pour prévoir les interventions de chacun et ne pas créer des points de blocage dans l’avancée du projet. C’est autant valable pour cette phase que la précédente. Pour le service R&D, la particularité était d’optimiser le nouvel espace. N’hésitez pas à donner plus de temps aux entretiens sélectifs pour penser les usages de demain (digitalisation, flex office, fab lab, etc.) pour créer un espace de travail cohérent à valeur ajotuée.
Le mot du consultant : Dimensionner le travail des prestataires est une évidence car vous les payez. Dimensionner le temps que vous allez demander à chacun de vos collaborateurs est tout aussi fondamental. En faisant cette démarche, vous ferez émerger les contraintes qui vont être créées sur les unités de production et vous pourrez plus facilement y réagir.
Le mot du consultant : Il est dur de se projeter sur 9 mois. Même s’il y a des réunions de pilotage régulièrement et que les rétroplanning aident à se projeter, ce n’est pas forcément tangible pour vos équipes. C’est pourquoi pour éviter un sentiment de débordement le jour J, nous avons conçus des to do list personnelles pour l’ensemble des collaborateurs mobilisés par le déménagement. On rassure les équipes et les actions sont clairement définies.
Le mot du consultant : Pour éviter un transfert supplémentaire et garder une cohérence globale, les dirigeants ont souhaité qu’on les accompagne sur la conduite du changement. Étant donné que nous avions envisagé le futur, il était plus simple pour nous et plus confortable pour eux, qu’on mette en pratique ces actions.
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Après le rachat de 2 entreprises et l’intégration d’une vingtaine de collaborateurs dans les effectifs, la PME fait face à plusieurs tensions organisationnelles internes qui impacte la performance et la rentabilité de leur pôle SAV. Découvrez comment avec un audit organisationnel, la PME a pu en 1 mois redéfinir des actions claires pour corriger ses dysfonctionnements.
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L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
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Structurer une offre à forte valeur ajoutée représente des investissements internes importants, d’où l’intérêt de vérifier sa faisabilité et d’étudier sa rentabilité plutôt que de se précipiter sur ce qu’on croit être une belle opportunité de croissance. C’est ce qu’a décidé de faire cet office notarial avant d’endosser une nouvelle casquette de gestionnaire du patrimoine. Découvrez comment en 1 mois, la société a pu construire son offre et la lancer !