Cas client ‣ Passer de la stratégie au déploiement commercial pour franchir le cap des 30 millions € de CA

Publié le 2 novembre 2026

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Porté par une dynamique de +25% de croissance en un an, ce bureau d’étude est devenu un acteur national dans l’analyse des risques naturels et environnementaux. Si leur base commerciale se concentre essentiellement sur le traitement des appels d’offres publics, le développement commercial (hors appel d’offres) repose uniquement sur des initiatives locales portées par les directeurs d’agence.

L’absence d’outils unifiés, l’utilisation partielle d’un CRM et le manque de processus formalisés rendent la mise en place et le pilotage de l’activité commerciale difficile : consolidation manuelle, disparités fortes de prospection d’un territoire à l’autre et difficulté à projeter sereinement la trajectoire de croissance jusqu’à 30 M€ de chiffre d’affaires.

Voyons comment en 3 mois, cette entreprise a structuré son organisation commerciale et outillé ses équipes pour sécuriser ses ambitions de développement.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Stratégie Commerciale

Introduction au projet

Contexte

La PME est un bureau d’études référent dans les risques naturels et environnementaux. S’appuyant sur un réseau d’agences régionales, la structure rassemble plus de 180 collaborateurs pour un chiffre d’affaires dépassant les 20 millions d’euros de chiffre d’affaires avec plus de 25% de croissance par an.

Historiquement, le commerce se découpe en 2 activités : d’un côté, la commande publique par réponse aux appels d’offres (représentant les 2/3 de l’activité), dotée d’une méthodologie éprouvée et efficace ; de l’autre, les marchés privés hors appels d’offres, gérés directement par les Directeurs d’Agence au niveau local.

Dans ce schéma, faire du commerce consiste principalement à traiter des demandes entrantes. Faute de profil technico-commercial dédié à la prospection proactive, les directeurs d’agence naviguent entre la gestion des chantiers techniques, le management de leur agence et des actions de prospection ou de gestion de la relation client (GRC) menées selon leur appétence commerciale et leur disponibilité opérationnelle.

Pour le Directeur Commercial, également associé et accaparé par d’autres responsabilités de direction, le pilotage consolidé de l’activité hors appels d’offres s’avère complexe. Les données commerciales restent dispersées dans de multiples fichiers tableurs hétérogènes, tandis que le CRM d’entreprise, en cours d’intégration depuis plusieurs années, n’est pas utilisé par les équipes terrain.

Consciente que l’atteinte de son cap stratégique fixé à 30 M€ d’ici 2030 nécessitait de dépasser une croissance purement opportuniste, la direction a souhaité poser les fondations d’une organisation commerciale unifiée, formalisée et pilotable à l’échelle nationale.

Besoin(s) identifié(s)

Clarifier le modèle commercial de la PME en dehors des réponses à appel d’offre
Harmoniser les pratiques commerciales et les méthodes de prospection à l’échelle des 13 agences
Etablir un système de pilotage commercial appuyé sur des rituels managériaux et des KPI clairs

Le projet | Stratégie Commerciale

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Diagnostic des pratiques commerciales 8jrs/H

4 entretiens individuels semi directif avec la direction (DG, Président, DGA et Directeur Commercial) pour formaliser les attentes et les enjeux commerciaux de la PME sur 3 à 5 ans
Analyse des indicateurs commerciaux et des résultats commerciaux (hors appel d’offre) sur les 13 agences
5 entretiens individuels avec les Directeurs d’Agence qui ont les meilleurs résultats commerciaux au niveau national
Synthèse du niveau de maturité commerciale des agences basé sur 5 axes : marketing de l’offre, processus commerciaux, culture de vente, outils et pilotage commercial
Préparation et animation de 3 sessions de travail collectives avec la direction pour projeter la trajectoire 2027-2030 et évaluation de la faisabilité des 30 M€ de CA
Déclinaison des objectifs chiffrés par typologie d’offres, marchés cibles, profils clients, zones géographies et tailles des projets
Validation auprès de la direction de la stratégie commerciale sur 3 ans et ajustement des objectifs commerciaux

Le mot du consultant : en confrontant l’ambition des 30 M€ de chiffre d’affaires avec la réalité opérationnelle du terrain, la direction a rapidement pris la mesure des écarts existants : il fallait soit réallouer massivement des ressources, soit réajuster les trajectoires annoncées. Compte tenu des moyens en place, recalibrer les objectifs s’est imposé comme le choix le plus pragmatique pour embarquer durablement les équipes dans la transformation, sans leur imposer une cadence intenable face à des pratiques commerciales en pleine structuration.

Formalisation des processus commerciaux 7jrs/H

4 observations terrains dans des agences régionales différentes pour identifier les pratiques commerciales actuelles
Cartographie du macro processus actuel hors appel vente (premier point de contact à la fidélisation client) à la suite des observations terrain et des entretiens menés lors de la phase 1
Conception et animation de 2 ateliers avec l’équipe projet de co-construction du nouveau macro processus commercial
Formalisation de la nouvelle cartographie et déclinaison en 16 processus micro : qualification, prospection directe, relances, négociation, transfert technique…
Validation des processus avec la direction et présentation des processus aux Directeurs d’Agence pour le déploiement des nouveaux processus

Le mot du consultant : bien que rien n’ait été formellement écrit, les agences les plus dynamiques avaient de bonnes bases commerciales. Nous nous sommes inspirés de ces pratiques pour co-construire et standardiser des processus commerciaux performants et pragmatiques, garantissant une meilleure appropriation de la part des équipes.

Définition de l’organisation commerciale 10jrs/H

Formalisation de l’organisation commerciale actuelle à la suite des 2 premières phases
Brainstorming avec l’équipe projet pour formaliser 6 scénarios d’organisation commerciale
Evaluation des 6 scénarios : affectation des ETP, forces/faiblesses, impacts budgétaires
Sélection et validation du scénario cible avec l’intégration d’un profil technico-commercial sédentaire
Modélisation d’un outil pour décliner le plan d’action commercial global auprès des 13 agences et réparti par offres de services
Animation de 3 ateliers de travail avec le directeur commercial et les directeurs d’agence pour ajuster la répartition prévisionnelle de l’activité et fiabiliser les indicateurs de panier moyen, et de taux de transformation
Ajustements des 16 processus commerciaux pour intégrer le relais entre le technico-commercial et les agences

Le mot du consultant : le passage au 28 M€ ne peut pas reposer uniquement sur les directeurs d’agence, déjà bien impliqué dans le développement des agences et le management des équipes. La création du poste de technico-commercial centralisé permet de professionnaliser ainsi l’avant-vente et d’alimenter les agences en lead qualifiés, tout en leur laissant la main sur le dossier technique.

Déploiement de l’animation commerciale 5,5jrs/H

2 sessions de travail avec la direction et les directeurs d’agence pour construire l’animation commerciale : instances, pilotage, matrice RACI
Synthèse de l’animation commerciale, validation auprès de la direction et présentation aux directeurs d’agence
Workshop dédié au CRM pour comprendre ses dysfonctionnements (utilisation partielle, information parcellaire, mauvaise attribution) et rédaction de préconisations d’utilisation avec les nouveaux processus commerciaux
Validation de la répartition des rôles commerciaux entre les référents nationaux et les équipes locales par typologies de client
Formalisation de 9 instances de pilotage commercial, du comité stratégique aux revues hebdomadaires par agence. Définition par instance des : objectifs, fréquence, participants, KPI
Présentation des nouvelles instances aux équipes commerciales et co-animation des 2 premières instances

Le mot du consultant : définir 9 instances de pilotage a permis d’insuffler un véritable rythme managérial au commerce. En clarifiant précisément les rôles et les responsabilités entre le siège et les agences, nous avons instauré les garde-fous nécessaires pour sécuriser le déploiement opérationnel, éviter les dérives et pérenniser cette dynamique commerciale dans la durée.

Le bilan du projet | Stratégie Commerciale

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Clarification de la stratégie commerciale et ajustements des objectifs de CA à 28 M€ en 2030
Déclinaison de la stratégie en 16 processus commerciaux : de la qualification, prospection à la gestion de la relation client
Formalisation de 9 nouvelles instances de pilotage commercial (stratégique et opérationnel)
Mise à jour de l’organisation commerciale cible et répartition claire des rôles et des responsabilités entre le directeur commercial et les directeurs d’agences

Externalités positives liées au projet

Création d’une fonction de technico-commercial sédentaire pour soutenir les directeurs d’agence
Identification des irritants liés à l’utilisation du CRM en place
Clarification du marketing de l’offre et du modèle économique des 3 offres clés de la PME