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Un office notarial est le dernier acteur que l’on rencontre lorsqu’on achète ou vend un bien immobilier. Or, avec son expertise en droit de l’immobilier, un office est souvent également sollicité en amont pour fournir des conseils en gestion du patrimoine. Bénéficiant ainsi de ce passage obligatoire et d’une structure juridique reconnue par l’Etat, l’entreprise peut donc facilement accompagner ses clients au niveau de leurs transactions immobilières.
Structurer une offre à forte valeur ajoutée représente des investissements internes importants, d’où l’intérêt de vérifier sa faisabilité et d’étudier sa rentabilité plutôt que de se précipiter sur ce qu’on croit être une belle opportunité de croissance.
Découvrez comment, en 1 mois seulement, cet office notarial a pu décider de lancer sa nouvelle offre et se diversifier ainsi dans la gestion du patrimoine avec une double casquette de notaire et gestionnaire du patrimoine.
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Après avoir repensé sa gouvernance et accueilli un 4ème associé, l’office notarial a retrouvé une belle dynamique organisationnelle. Un an après, et grâce au recrutement de 3 nouveaux collaborateurs, le volume des actes courants est mieux traité, ce qui laisse de la place aux associés pour travailler leur stratégie de croissance et améliorer leurs offres de service.
Spécialisé dans le droit immobilier, le droit des familles, les droit des affaires et le droit de l’urbanisme et des collectivités, l’office se fait régulièrement sollicité par ses clients sur des conseils immobiliers lors de la signature d’actes notariés sur l’achat ou la vente de biens particuliers et professionnels. Concrètement leurs clients leur demandent des conseils en amont, vont voir ensuite un négociateur immobilier pour trouver le bien, le négocier et pour revenir vers l’office notarial et finaliser les transactions. Étant autant au début qu’à la fin du parcours client, les dirigeants sont persuadés d’avoir tous les inputs initiaux pour combler ce parcours intermédiaire et de proposer ainsi une offre complète.
Ayant la capacité en interne pour réaliser leur offre de service, les associés souhaitent vérifier sa faisabilité avant de la diffuser auprès de ses clients. En effet, il est nécessaire d’étudier la rentabilité économique du projet, la faisabilité de la gestion des compétences en interne et avoir de la visibilité sur la capacité à intégrer une nouvelle offre de service à forte valeur ajoutée pour qu’elle représente un véritable avantage concurrentiel et ne perturbe pas leur première offre de service notariale.
C’est pourquoi, les 4 associés décident de se faire accompagner par 2 types d’experts : d’un côté un négociateur immobilier pour compléter leur expertise métier, et de l’autre un cabinet externe pour structurer leur offre en négociation immobilière.
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Le mot du consultant : la première étape consistait de passer d’une idée dynamique qui évolue sans cesse à une idée posée sur le papier et qui peut se déployer en une offre de service. Ces différentes sessions de travail ont permis de challenger cette offre mais surtout de l’écrire pour l’arrêter, car le risque est de toujours vouloir l’optimiser sans la lancer ! Au-delà de ça, formaliser l’offre a permis également de clarifier la prestation du négociateur immobilier et se concentrer sur les compétences nécessaires.
Le mot du consultant : l’opportunité commerciale était forte et les commandes clients commençaient à s’accumuler. Pour autant, la direction a fait preuve de calme pour étudier la rentabilité de son offre plutôt que de se faire emmener par l’agitation du business. Au vu de la situation et des opportunités commerciales, il fallait faire vite, c’est pourquoi on s’est concentré sur l’étude de rentabilité en priorité.
Le mot du consultant : même si votre nouvelle offre est directement liée à l’une de vos activités existantes, vous devez être sûr de pouvoir l’intégrer correctement au sein de votre organisation, et permettre ainsi à l’ensemble de vos collaborateurs de pouvoir s’approprier les nouveaux processus. Impliquer les équipes dans le 2ème workshop a été un excellent moyen pour matérialiser ce changement, en plus d’apporter une vision terrain, plus opérationnelle, qui a tendance à être plus facilement mise de côté lorsque l’on se concentre uniquement sur le marketing de l’offre.
Le mot du consultant : suivre vos indicateurs et leurs évolutions est un excellent moyen pour mieux comprendre son marché, prendre de la hauteur et poser vos objectifs. Préparer le pilotage de son activité, c’est s’assurer de poser les bases du développement de son offre de service.
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La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Structurer une offre à forte valeur ajoutée représente des investissements internes importants, d’où l’intérêt de vérifier sa faisabilité et d’étudier sa rentabilité plutôt que de se précipiter sur ce qu’on croit être une belle opportunité de croissance. C’est ce qu’a décidé de faire cet office notarial avant d’endosser une nouvelle casquette de gestionnaire du patrimoine. Découvrez comment en 1 mois, la société a pu construire son offre et la lancer !
Accéder au marché européen représente une opportunité commerciale stratégique pour la PME qui souhaite devenir un leader à horizon 5 à 8 ans. Cependant, l’Union Européenne a une réglementation très spécifique qui impose un marquage CE pour la mise en circulation des produits électriques à basse tension.
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.