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Après 8% de croissance et le développement de 3 agences, l’un des 3 associés de cette PME de 40 collaborateurs décide de vendre ses parts tout en restant dans le top management. Mais même en prenant la casquette de responsable commercial, son désengagement se fait sentir au sein du service et auprès de leurs clients.
La direction a alors le choix : soit recruter quelqu’un d’autre sur ce poste, soit créer les conditions nécessaires pour que leur collaborateur retrouve un certain niveau de motivation pour mener ses équipes. En parallèle de ça, la croissance et l’ouverture d’agences a fait émerger des divergences dans les pratiques commerciales. Les associés prennent alors la décision de structurer et uniformiser les processus d’acquisition et de fidélisation pour continuer à croitre, maintenant le cap des 5 millions d’euros de chiffre d’affaires franchi.
L’opportunité est là pour mettre leur collaborateur au centre de ce nouveau projet et de l’accompagner en faisant appel à une société externe. Découvrez comment, en 2 mois, la PME a pu revoir sa démarche commerciale et rendre son service performant.
Chiffres clés du projet
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La société en question est une PME présente depuis plus de dix ans sur le marché réglementaire de l’assistance respiratoire, où elle est désormais un acteur local majeur. Grâce à l’implantation de trois sites départementaux, elle est en mesure de répondre rapidement aux besoins du marché et bénéficie en prime d’une rareté de l’offre. Cela lui a permis de développer un portefeuille clients important, conduisant à une croissance rapide de son chiffre d’affaires sur les 5 dernières années, passant de 2 à 5,3 millions d’euros en 2021.
Après ces étapes importantes franchies, l’un des 3 associés décide de vendre ses parts. Il prend alors en main le service commercial et garde un haut niveau de responsabilité au sein de la PME. Cependant, la croissance crée également de la déstructuration dans les pratiques et cela se traduit par une baisse de maitrise du discours commercial, des mauvaises anticipations de commandes et de livraisons, ou encore une dégradation des relations clients.
Les 2 associés constatent rapidement en cascade une perte de motivation de leur nouveau responsable commercial et décide de mener un premier diagnostic de la fonction pour identifier les principaux enjeux. Suite à cela, plusieurs sujets émergent et ils décident de se focaliser sur leur projet prioritaire : la structuration de leur processus d’acquisition et de fidélisation (GRC).
Solliciter leur responsable commercial et le mettre au cœur de ce sujet semble être l’option idéale pour 1/ moderniser leur service et 2/ le remobiliser. L’objectif étant de lui transférer plus de responsabilités et libérer du temps aux 2 associés.
Et c’est dans ce cadre que la PME décide de faire appel à une société externe pour solliciter une expertise commerciale, un accompagnement managérial personnalisé, et bénéficier d’une prise de recul nécessaire dans ce genre de contexte.
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Le mot du consultant : soyons clair, le responsable commercial (ancien associé) n’était pas en mode de coopération. Et nous savons que ce n’est pas évident de travailler avec quelqu’un qui évite de s’investir dans le projet. C’est pourquoi, le but des différents échanges était de lui faire prendre conscience des problèmes existants (soit par témoignage, soit par analyse) et de l’intégrer complètement dans le projet pour imaginer le futur du service commercial avec lui et pas contre lui. Ce temps investi représente le socle d’une bonne coopération et conduite du changement.
Le mot du consultant : collecter, sélectionner, optimiser les pratiques commerciales et mêler les points de vue stratégique / terrain est le partie pris de ce projet. Pas de révolution, mais une réelle modernisation des processus. En intégrant les équipes techniques, vous bénéficiez de futurs ambassadeurs pour déployer les nouvelles pratiques au sein des agences et former les collaborateurs.
Le mot du consultant : cette partie est certes très opérationnelle mais il ne faut pas perdre de vue le côté pratique de vos outils commerciaux, à quoi ils vont servir, pour qui et dans quel contexte. Ne cherchez donc pas à créer des outils trop complexes à utiliser ou trop compliqué à construire. Le but était que ces OAV soient diffusés rapidement et utilisés de manière autonome.
Le mot du consultant : dessiner des beaux processus et outils c’est bien, s’assurer de leur prise en main c’est encore mieux. Nous avons à cœur d’accompagner le déploiement et de voir comment cela se passe sur le terrain, comment le projet a été reçu. C’est pour nous l’occasion de faire les derniers ajustements avec l’équipe projet et déléguer le reste des opérations.
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La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Structurer une offre à forte valeur ajoutée représente des investissements internes importants, d’où l’intérêt de vérifier sa faisabilité et d’étudier sa rentabilité plutôt que de se précipiter sur ce qu’on croit être une belle opportunité de croissance. C’est ce qu’a décidé de faire cet office notarial avant d’endosser une nouvelle casquette de gestionnaire du patrimoine. Découvrez comment en 1 mois, la société a pu construire son offre et la lancer !
Accéder au marché européen représente une opportunité commerciale stratégique pour la PME qui souhaite devenir un leader à horizon 5 à 8 ans. Cependant, l’Union Européenne a une réglementation très spécifique qui impose un marquage CE pour la mise en circulation des produits électriques à basse tension.
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.