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La performance commerciale de la startup est uniquement générée par l’acquisition des leads web. Cet unique canal, jusqu’à maintenant très performant, plafonne à un certain niveau d’activité.
Suite à une levée de fond, la direction souhaite renforcer et investir sur sa performance commerciale pour créer un nouveau relais de croissance, et ainsi minimiser les risques de dépendance par rapport au canal inbound.
2 sujets principaux : repenser la stratégie commerciale pour répondre aux enjeux de croissance, et développer le canal outbound pour acquérir de nouveaux leads.
Découvrez comment, en 4 mois, cette startup a pu rééquilibrer les acquisitions de lead entre son canal inbound et outbound, tout en formant son équipes sales à ces nouvelles pratiques commerciales.
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Cette startup spécialisée dans la protection d’image numérique a développé une technologie brevetée qui lui a permis d’acquérir des nouvelles parts de marché et d’être présente sur 3 marchés à l’international (Europe, Asie, Amérique du Nord).
Le service marketing fournit, grâce à de l’inbound, des leads aux 3 commerciaux présents sur les 3 territoires. Le canal inbound fonctionne très bien, et suite à une première levée de fond à 500k€ et une deuxième à 1,5 millions d’euros qui se profile, la direction souhaite mettre un coup d’accélérateur pour rentrer dans une dynamique d’hypercroissance et passer à l’échelle.
Au-delà de bénéficier d’un canal inbound performant, le CEO veut investir dans l’outbound marketing pour en faire un nouveau levier de croissance. 2 enjeux importants en déclinent : réduire les risques de dépendance à un unique canal et mobiliser ses forces de ventes comme des acteurs au sein de l’acquisition de lead.
Pour le moment, l’outbound marketing est très peu présent et assez mal organisé. Il représente plus des méthodes commerciales directes (salon, réseau et événements) que des techniques d’outbound (marketing automation, mailing, phoning, etc.). De ce fait, il devient indispensable de structurer ce canal pour qu’il soit un véritable levier sur la performance commerciale.
En développant un nouveau canal, c’est également le moment opportun pour le CEO de revoir et optimiser son pilotage d’activité commercial. Jusqu’ici peu élaboré vu que les commerciaux recevaient directement les leads du service marketing.
La direction décide alors de faire appel à une société externe pour bénéficier d’une méthodologie et d’une animation commerciale adaptée à leur modèle et faire monter en compétences rapidement leurs forces de ventes.
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Le mot du consultant : Avoir vos forces de ventes réparties géographiquement sur 3 continents n’est pas un facteur facilitant pour maintenir de la cohérence dans vos démarches commerciales. En recevant chacun de leur côté des leads du service marketing, les commerciaux peuvent facilement créer leur propre méthode. Harmoniser les pratiques commerciales est donc un premier levier sur lequel on va travailler rapidement suite à ce diagnostic. Non seulement parce qu’il est dommage de ne pas capitaliser sur leur forces principales mais aussi parce que limiter les variables permet d’effectuer de meilleures projections de résultats.
Le mot du consultant : L’inbound marketing est un canal qui avait déjà de belles performances au sein de la startup. Harmoniser les pratiques commerciales est donc un très bon un moyen pour commencer le projet sur un quick win (des résultats rapides avec peu d’investissement). Cela met à la fois les équipes dans de bonnes dispositions et diminue les craintes pour lancer le développement d’un nouveau canal d’acquisition.
Le mot du consultant : Ne cherchez pas à développer une usine à gaz pour designer votre PAC. Un fichier Excel peut suffire pour vous apporter de la visibilité sur l’atteinte de vos objectifs. En revanche, à vous de renseigner des taux cohérents ou réalisables pour faire un réel arbitrage, et ajuster par la suite, entre une baisse des vos objectifs ou une augmentation de vos moyens.
Le mot du consultant : Impliquer les équipes permet toujours une meilleure appropriation des nouvelles pratiques. Faire participer vos commerciaux aux étapes de brainstorming et design est un excellent moyen pour les solliciter et les faire sentir concernés par le projet. En co-construisant ainsi avec vous les nouveaux process, cela leur donne envie de s’impliquer et d’avoir des résultats.
Le mot du consultant : Pas besoin d’avoir une formation de management pour animer l’activité commerciale. Il suffit de faire preuve de bon sens et de faire le lien entre les objectifs fixés, les méthodes en place et l’état d’esprit de vos commerciaux. L’animation commerciale est donc facile à prendre en main, mais il faut faire preuve de rigueur pour s’y tenir dans le temps. C’est uniquement de cette façon que vous pourrez soutenir et challenger vos forces de ventes.
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Après avoir passé le cap du million d’euros de chiffre d’affaires, les 3 dirigeants de la PME savent qu’ils ont besoin de structurer un modèle commercial stable pour franchir leur prochain objectif de croissance de 6 millions €. Avant de lancer un plan de recrutement ou de multiplier les investissements, il est nécessaire dans un 1er temps de créer des processus adaptés aux ambitions de développement de la PME.
La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Le flou réglementaire et organisationnel des chantiers de la PME représente actuellement de trop gros risques (humains et financiers) que les dirigeants souhaitent maitriser, au vue de leur dynamique de croissance depuis ces 5 dernières années. Limiter les risques, anticiper les intervenants, prévoir les comportements à adopter… sont des éléments indispensables dans la gestion d’un chantier, en plus d’assurer une protection légale, humaine et financière pour la PME et ses équipes.
Accéder au marché européen représente une opportunité commerciale stratégique pour la PME qui souhaite devenir un leader à horizon 5 à 8 ans. Cependant, l’Union Européenne a une réglementation très spécifique qui impose un marquage CE pour la mise en circulation des produits électriques à basse tension.
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.