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Après une forte phase de croissance suite au lancement d’une innovation technologique, cette PME, devenue leader, affronte désormais une concurrence accrue sur le marché. Dans ce contexte, les performances du service commercial redeviennent l’élément clé de leur projet de croissance.
C’est à ce moment là que l’on se rend compte que le système date d’une dizaine d’années, et suite au départ à la retraite du directeur commercial, le moment est idéal pour restructurer et moderniser le pilotage de ce service.
Changer un système est toujours complexe qui plus est quand il existe un climat social dégradé et quand on veut redéfinir le système de priorités et l’organisation hiérarchique.
Découvrez comment en 3 mois cette PME a pu redéfinir une organisation commerciale qui porte ses nouveaux projets de croissance tout en réglant les tensions internes qui se sont accumulées.
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Cette PME spécialisée dans la veille média et acteur indépendant connait une forte concurrence depuis que des capitaux étrangers investissent massivement sur le marché.
Pendant 15 ans la PME s’est différenciée jusque là par de l’intelligence artificielle, ce qui lui a ouvert des contrats auprès d’acteurs privés et publics. Ses effectifs multipliés par 4, la société a connu de grands changements organisationnels et structurels. Face à cette croissance les services se sont construits dans l’urgence et leur animation n’a pas été remise à jour depuis.
Dans un contexte de PME « traditionnelle » les collaborateurs investis et loyaux se voient confier des responsabilités assez naturellement. Suite au départ à la retraite du directeur commercial, c’est de cette manière (loyauté et performance métier) que le nouveau directeur commercial et la directrice des ventes ont été nommés.
Depuis l’accélération de la concurrence, ce qu’il marchait il y a 10 ans n’est plus d’actualités et des personnes expertes dans le commerce ne sont pas forcément par nature adaptée à la gestion et au management du service.
En clair, les difficultés s’accumulent : pas de suivi d’activité, les démarchages et prospections se font par habitude voire au hasard, les outils mis à disposition ne sont pas relayés… Bref pleins de dysfonctionnements qui créent des tensions au sein de l’équipe et une sous performance des forces de ventes.
Le nouveau directeur général nommé récemment a bien compris l’importance de s’appuyer sur son service commercial pour augmenter et sécuriser son développement. Il devient alors nécessaire de repenser l’organisation commerciale pour décliner cette nouvelle tactique.
La direction décide alors de faire appel à une société externe pour bénéficier d’une approche systémique comprenant une expertise métier (commerciale B2B) et une expertise organisationnelle couplée à des dispositifs de formations pour faire monter en compétences les managers.
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Le mot du consultant : Pointer les dysfonctionnements d’un service bouscule. Et cela a notamment fait beaucoup douter le Directeur Commercial sur ses méthodes et pratiques managériales. Nous avons donc décidé de lui présenter en premier les résultats et le confronter sans ses équipes pour gérer ses réactions et émotions. Adapter les restitutions est un bon moyen pour enclencher une coopération positive et amorcer une conduite du changement durable.
Le mot du consultant : Faire passer l’évaluation TTI était certes un bon moyen pour comprendre leur facteur de motivation mais également une solution pour leur montrer qu’ils avaient de grosses lacunes en termes de management. Recourir à ce type de méthode est idéal pour faire comprendre aux 2 responsables qu’ils ont besoin d’être formés même s’ils ont des dizaines d’années d’expériences métier.
Le mot du consultant : Construire et projeter de nouveaux modèles organisationnels est synonyme de changements. On a tendance à vouloir aller vite en projetant rapidement qui fait quoi et qui managera qui. Cette erreur de précipitation c’est faire le chemin à l’envers. Prenez garde à bien définir l’organisation en fonction de vos processus avant d’envisager de positionner vos collaborateurs. Vous allez faire de toute façon des ajustements par la suite, mais c’est bien dans ce sens qu’il faut fonctionner.
Le mot du consultant : La mise en place opérationnelle n’est sûrement pas l’étape la plus technique, mais c’est celle qui demande le plus de rigueur. Vos équipes sont tiraillées par leurs enjeux métier. Il faut donc jongler entre rigueur et agilité pour déployer la transformation du service. À vous de veiller au pilotage de ce plan pour aller au bout du déploiement.
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Après avoir passé le cap du million d’euros de chiffre d’affaires, les 3 dirigeants de la PME savent qu’ils ont besoin de structurer un modèle commercial stable pour franchir leur prochain objectif de croissance de 6 millions €. Avant de lancer un plan de recrutement ou de multiplier les investissements, il est nécessaire dans un 1er temps de créer des processus adaptés aux ambitions de développement de la PME.
La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Le flou réglementaire et organisationnel des chantiers de la PME représente actuellement de trop gros risques (humains et financiers) que les dirigeants souhaitent maitriser, au vue de leur dynamique de croissance depuis ces 5 dernières années. Limiter les risques, anticiper les intervenants, prévoir les comportements à adopter… sont des éléments indispensables dans la gestion d’un chantier, en plus d’assurer une protection légale, humaine et financière pour la PME et ses équipes.
Accéder au marché européen représente une opportunité commerciale stratégique pour la PME qui souhaite devenir un leader à horizon 5 à 8 ans. Cependant, l’Union Européenne a une réglementation très spécifique qui impose un marquage CE pour la mise en circulation des produits électriques à basse tension.
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.