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Une ETI, extrêmement bien implantée sur son marché avec une trentaine d’agences, voit son chiffre d’affaires se concentrer sur une poignée de clients. De ce fait, il est primordial, pour les deux nouveaux dirigeants qui reprennent la tête de la société, de gérer le risque client en augmentant leur portefeuille clients.
La décision principale prise par la direction s’est construite autour de cet enjeu de diversification. Pour ne pas se retrouver en situation de dépendance, la société a donc besoin d’acquérir de nouveaux marchés.
Mais avant de partir à la conquête de nouveaux marchés, la direction veut s’assurer que leur fonction commerciale puisse porter le projet et soit en adéquation avec leur stratégie. Faire un diagnostic de l’organisation commerciale est essentiel pour répondre à ce besoin et également imaginer le futur modèle commercial qui leur correspond.
Découvrez comment cette ETI, en moins de 2 mois, a pu cibler ses zones de frictions et redéfinir sa fonction commerciale propre à ses nouveaux enjeux stratégiques.
Chiffres clés du projet
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Spécialisée dans le recrutement, cette ETI voit son chiffre d’affaires stagner et rencontre des difficultés à développer son activité malgré une présence nationale.
Plusieurs solutions sont possibles pour se différencier sur un marché en forte concurrence : la différenciation par le prix, la différenciation par l’offre ou encore la différenciation par segment de marché (par secteur d’activité et taille d’entreprise par exemple).
Bien que la société ait une couverture géographique nationale, 60% de son chiffre d’affaires est concentré sur 3 grands clients qui sont maintenus grâce à des contrat-cadres négociés sur 1 ou 3 ans. Les 2 nouveaux dirigeants, en reprenant cette société qui a déjà travaillé depuis 20 ans la structure de ses prix et la cohérence de son offre, ont clairement identifié que la différenciation se ferait autour d’un enjeu de segmentation de marché.
Augmenter son portefeuille client répond à 2 enjeux stratégiques : contribuer à la croissance de l’entreprise (les contrat-cadres ayant un potentiel limité) et augmenter la pérennité de l’entreprise avec une meilleure gestion du risque client.
Mais avant de développer et d’acquérir de nouveaux marchés, les dirigeants ont besoin de savoir si leur fonction commerciale est bien adaptée pour déployer cette stratégie d’acquisition.
Ils ont donc décidé d’effectuer un diagnostic pour avoir un recul sur l’ensemble de leur activité commerciale. Cela a un double objectif.
1, évaluer la performance actuelle du service commercial et la capacité d’absorption de croissance de l’organisation commerciale. Et 2, disposer d’un plan d’actions précis pour augmenter la force de frappe commerciale de l’entreprise et réalisable majoritairement en interne pour augmenter le sentiment d’appartenance et l’implication d’un tiers des effectifs.
Pour prendre de la hauteur, ils ont souhaité se faire accompagner par une société externe pour bénéficier d’une méthodologie et d’une animation d’un diagnostic commercial complet.
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Le mot du consultant : La formalisation a été un bon moyen pour confirmer les premières intuitions des 2 dirigeants et de montrer concrètement la non homogénéité des pratiques commerciales. Inclure les ressources humaines dans le diagnostic était également essentiel pour identifier le goulet d’étranglement que représente la fonction RH pour les forces de ventes et qui limite intrinsèquement leur capacité de production.
Le mot du consultant : Le choix de l’organisation cible a été facilité par la phase précédente qui a permis d’affiner et de concrétiser les enjeux commerciaux que souhaitaient les dirigeants. Notre but est d’accompagner la décision. Le diagnostic est donc là pour apporter des preuves tangibles et concrètes pour que la direction fasse un choix réfléchi et systémique.
Le mot du consultant : La direction avait besoin d’un plan d’action détaillé qui ne se limite pas à un simple « il faut optimiser les pratiques commerciales ». Détailler et dimensionner les actions est un moyen concret pour les dirigeants de prendre conscience de l’ampleur de chaque chantier et d’ensuite prioriser. Cela rend ainsi la transformation de l’organisation réaliste. Enfin, petit tips, commencer par des projets de transformation « faciles » facilite la conduite du changement et l’implication des équipes. Cette dynamique projet a permis de montrer la capacité à décliner d’autres projets commerciaux.
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Après avoir passé le cap du million d’euros de chiffre d’affaires, les 3 dirigeants de la PME savent qu’ils ont besoin de structurer un modèle commercial stable pour franchir leur prochain objectif de croissance de 6 millions €. Avant de lancer un plan de recrutement ou de multiplier les investissements, il est nécessaire dans un 1er temps de créer des processus adaptés aux ambitions de développement de la PME.
La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Le flou réglementaire et organisationnel des chantiers de la PME représente actuellement de trop gros risques (humains et financiers) que les dirigeants souhaitent maitriser, au vue de leur dynamique de croissance depuis ces 5 dernières années. Limiter les risques, anticiper les intervenants, prévoir les comportements à adopter… sont des éléments indispensables dans la gestion d’un chantier, en plus d’assurer une protection légale, humaine et financière pour la PME et ses équipes.
Accéder au marché européen représente une opportunité commerciale stratégique pour la PME qui souhaite devenir un leader à horizon 5 à 8 ans. Cependant, l’Union Européenne a une réglementation très spécifique qui impose un marquage CE pour la mise en circulation des produits électriques à basse tension.
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.