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Suite au succès partenarial avec un grand donneur d’ordre en France, cette PME industrielle se fait propulser à l’international par cette multinationale sur un périmètre de 11 pays et 5 produits. Un véritable potentiel de croissance.
Encore faut-il traiter les mises en conformité par pays, penser la supply chain sur chaque entité, former les forces de ventes et coordonner ses différents services pour déployer ce nouveau contrat.
De ce fait, des nouveaux besoins et enjeux organisationnels surgissent. Il devient alors primordial d’animer et piloter ce projet de taille.
Entre agilité et structuration, découvrez comment en partant d’une réussite locale cette PME a basculé à l’international en seulement 10 mois.
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Cette PME, spécialisée dans l’instrumentation industrielle, connait une nouvelle dynamique suite à l’arrivée de leur PDG. La direction instaure rapidement une nouvelle stratégie commerciale autour d’un partenariat d’un grand donneur d’ordre. Une relation jusqu’ici bénéfique en local entre deux entités qui proposent des services complémentaires.
Pour repartir sur une dynamique de croissance durable, plusieurs pistes sont à envisager : soit vous développez du upselling avec vos clients actuels, soit vous misez sur une relation de partenariat avec cette grande société. Malgré le risque et l’incertitude que cela représente, le dirigeant a jeté son dévolu sur ce grand compte pour grandir à l’international.
Après 2 années de collaboration avec cette multinationale, et une fois toute la ligne managériale validée, la PME décroche un contrat cadre sur un périmètre de 17 pays et 18 produits. Véritable enjeu business, la société doit désormais investir beaucoup de ressources pour respecter ce contrat fournisseur de 3 ans et assurer les délais demandés.
Déployer ce contrat qui finalement a été revisité sur 11 pays et 5 produits – ce qui est déjà un véritable bond de croissance pour la PME – n’est pas chose aisée. Les enjeux sont de taille, et le non respect des clauses peuvent faire perdre des marchés.
C’est pourquoi, pour assurer le passage à l’échelle et la structuration des services, le PDG a fait appel à une équipe de projet externe. Bénéficier de l’animation et de l’expertise métier d’une société externe était également l’opportunité pour la direction de garantir un transfert interne complet.
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Le mot du consultant : Cette étape est cruciale dans le déploiement du projet notamment pour ne pas foncer tête baissée ! Il s’agit de prendre connaissance des pratiques internes, des enjeux du contrat cadre, des liens relationnels et de définir les axes prioritaires du projet en fonction des capacités de la PME. Tout l’enjeu de cette étape a été de ne pas être trop gourmand et pousser l’équipe à sélectionner les pays à plus fort potentiel pour ne pas perdre de vue l’adéquation capacité/faisabilité.
Le mot du consultant : La réglementation peut apparaitre comme une activité très technique. Néanmoins, avec une approche méthodique et la sollicitation d’experts, vous pouvez aisément clarifier les réglementations et démarches qui s’appliquent à vos produits. Deux conseils qu’on peut vous donner : 1/ Regrouper les conformités similaires (Canada et USA par exemple) pour gagner du temps et répartir les coûts. Et 2/ prendre contact avec les laboratoires dès le démarrage du projet pour maitriser vos délais de mise en conformité.
Le mot du consultant : Vous pouvez rapidement vous confronter à différentes barrières à l’entrée quand vous vous lancez dans l’export. Les acteurs locaux ne vous connaissent pas, il existe une barrière culturelle, la réactivité est moins forte que sur votre marché domestique et il est difficile de promouvoir ses offres sans le soutien du donneur d’ordre ou d’intermédiaires locaux. À vous d’être proactif auprès de votre partenaire et bénéficier de sa force de frappe pour pénétrer un territoire, quitte à ce que vous sollicitez les clauses de votre contrat cadre.
Le mot du consultant : Sans prévisions de volume de commande, nous avons fait le choix d’un prestataire de transport aérien qui permet de répondre aux délais de livraison du contrat cadre. L’inconvénient : le coût ! Pour assurer le lancement d’un partenariat de ce niveau ci, on a poussé la PME d’accepter des coûts logistiques plus forts dans un premier temps, quitte à ajuster a posteriori une fois que la société aura plus de visibilité sur ces marchés respectifs.
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Après avoir passé le cap du million d’euros de chiffre d’affaires, les 3 dirigeants de la PME savent qu’ils ont besoin de structurer un modèle commercial stable pour franchir leur prochain objectif de croissance de 6 millions €. Avant de lancer un plan de recrutement ou de multiplier les investissements, il est nécessaire dans un 1er temps de créer des processus adaptés aux ambitions de développement de la PME.
La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Le flou réglementaire et organisationnel des chantiers de la PME représente actuellement de trop gros risques (humains et financiers) que les dirigeants souhaitent maitriser, au vue de leur dynamique de croissance depuis ces 5 dernières années. Limiter les risques, anticiper les intervenants, prévoir les comportements à adopter… sont des éléments indispensables dans la gestion d’un chantier, en plus d’assurer une protection légale, humaine et financière pour la PME et ses équipes.
Accéder au marché européen représente une opportunité commerciale stratégique pour la PME qui souhaite devenir un leader à horizon 5 à 8 ans. Cependant, l’Union Européenne a une réglementation très spécifique qui impose un marquage CE pour la mise en circulation des produits électriques à basse tension.
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.