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Cette PME familiale, spécialisée dans les solutions logistiques, voit la direction prendre en charge une part trop importante des activités opérationnelles et constate des tensions organisationnelles s’agrandir entre plusieurs collaborateurs.
Alors que la directrice générale veut se concentrer sur l’ouverture de son panel client – actuellement risqué avec seulement 2 clients principaux – elle a besoin que ses équipes prennent le relai. Mais avant ça, étant donné que le système n’a pas été nettoyé depuis plusieurs années, il est essentiel de réorganiser les fonctions supports de la PME.
Face à de tels enjeux, prendre de la hauteur et mettre en place une conduite du changement adéquate est nécessaire pour redessiner les périmètres d’activités de chacun.
Découvrez comment, en 2 mois, cette PME a pu restructurer ses fonctions supports tout en retenant une collaboratrice démissionnaire !
Chiffres clés du projet
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Spécialisée dans la gestion de flux et de marchandises, cette PME rencontre des difficultés à étayer son portefeuille clients. La directrice générale (DG) veut se dédier aux enjeux stratégiques de la société pour atteindre un modèle économique stable sur un horizon de 10 ans. La majorité du chiffre d’affaires, étant concentré sur 2 clients principaux, l’acquisition client est une priorité pour la DG.
Ayant 30% de son temps dédié à des activités opérationnelles, elle voudrait pouvoir s’appuyer sur ses fonctions supports Logistique, Qualité et Administrative pour prendre le relai. Mais, la volonté de départ d’une des collaboratrices devient un élément déclencheur pour repenser l’organisation des fonctions bureaux en urgence. PME très familiale et attachée à ses équipes, la dirigeante veut faire en sorte que chacun puisse trouver sa place.
De ce fait, il est indispensable pour la société de repenser l’organisation et de redéfinir les fiches de poste et le périmètre d’activités des fonctions supports. L’objectif est double : réorganiser les fonctions supports pour retrouver un équilibre et permettre ainsi le transfert en partie des activités opérationnelles pour que la dirigeante se charge des projets stratégiques et structurants de la PME.
N’arrivant déjà pas à se dégager du temps sur ces différentes activités, la directrice a décidé de faire appel à une société externe pour prendre de la hauteur et profiter de l’expertise métier pour réorganiser les fonctions supports de la PME familiale, tout en accompagnant une conduite du changement douce.
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Le mot du consultant : Au-delà de la partie déclarative et de l’analyse documentaire et des outils, venir au contact de leur métier et favoriser des temps d’échanges informels, comme la visite des locaux, ont permis aux collaborateurs de se sentir plus en confiance. Ils ont pu ainsi se livrer avec beaucoup plus de transparence sur les freins rencontrés et les tensions relationnelles. Cela permet de mettre facilement en opposition « ce qu’il faudrait faire », « ce que les gens déclarent faire » et « ce que les gens font ».
Le mot du consultant : Dans la redéfinition d’une organisation cible, votre attention va être orientée vers les risques pour les collaborateurs. Et encore plus dans ce type de situation vu que l’organisation actuelle générait des tensions. N’oubliez pas, cependant, les risques pour la dirigeante qui va de 1 déléguer sa zone de confort et de 2 choisir une organisation censée augmenter la performance de la boîte. La conduite du changement doit inclure la direction et pas seulement les équipes opérationnelles.
Le mot du consultant : Malgré les craintes et les réticences des 2 responsables, les fiches de poste et la « semaine type » leurs ont permis d’avoir une vision très précise du rôle et des responsabilités de chacun. Le but était aussi de montrer que l’un ne prendrait pas la place de l’autre, mais bien que leur travail serait complémentaire et bénéfique. La mise en place de cette nouvelle organisation a permis également à la nouvelle responsable de se projeter durablement dans la PME et a ravivé son désir de rester. Une belle victoire pour la DG qui ne souhaitait pas la voir partir.
Le mot du consultant : L’accompagnement auprès de la nouvelle responsable s’est ajouté à la suite des points de suivi individuel, où certaines difficultés ont été remontées. La responsable a pu bénéficier de formations personnalisées sur la gestion des émotions, des méthodes de communication ou encore des méthodes de management pour qu’elle puisse prendre en main sereinement ses nouvelles responsabilités.
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La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Dans un contexte très concurrentiel, il devient difficile de se différencier des gros groupes du secteur qui peuvent facilement tordre le marché du recrutement à leurs avantages. Découvrez comment en définissant la marque employeur et en redéfinissant les processus RH, la PME a pu améliorer son attractivité candidat sur 3 profils rares du BTP.
Dans ce type de secteur d’activité, le rôle du Responsable de Centre est central. C’est lui qui anime et manage les équipes et qui doit faire le lien avec les autres niveaux managériaux de la BU et du siège. C’est donc l’un des postes les plus stratégiques de la société. Avec plus de 20 à 30 recrutements par an à anticiper, la PME a du mal à recruter uniquement en faisant uniquement de la mobilité interne. Découvrez comment elle a donc optimiser ses processus de recrutement pour recréer un bon vivier de candidats et recrutez en urgence ces postes les plus critiques.
Face à une croissance exponentielle et difficilement anticipée, le modèle organisationnel de la TPE n’est plus en mesure de répondre à ses besoins commerciaux ni de production. Dans l’urgence, tout le monde se mobilise et des 1ères tensions organisationnelles apparaissent. Les 3 associés dirigeants doivent clairement définir leur rôle et responsabilité pour coordonner leurs efforts individuels et insuffler une dynamique collective.
L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
À la suite d’une acquisition de société pour élargir sa gamme de service, la PME se retrouve face au défi complexe de concilier ses pratiques organisationnelles et culturelles avec celles de sa filiale. Pour faciliter la transition managériale et éviter que des dérives organisationnelles s’ancrent durablement dans les pratiques, la direction souhaite repenser la gestion de projets de la filiale pour inscrire la filiale dans la dynamique de croissance de la PME.