Cette PME familiale, spécialisée dans les solutions logistiques, voit la direction prendre en charge une part trop importante des activités opérationnelles et constate des tensions organisationnelles s’agrandir entre plusieurs collaborateurs.
Alors que la directrice générale veut se concentrer sur l’ouverture de son panel client – actuellement risqué avec seulement 2 clients principaux – elle a besoin que ses équipes prennent le relai. Mais avant ça, étant donné que le système n’a pas été nettoyé depuis plusieurs années, il est essentiel de réorganiser les fonctions supports de la PME.
Face à de tels enjeux, prendre de la hauteur et mettre en place une conduite du changement adéquate est nécessaire pour redessiner les périmètres d’activités de chacun.
Découvrez comment, en 2 mois, cette PME a pu restructurer ses fonctions supports tout en retenant une collaboratrice démissionnaire !
Spécialisée dans la gestion de flux et de marchandises, cette PME rencontre des difficultés à étayer son portefeuille clients. La directrice générale (DG) veut se dédier aux enjeux stratégiques de la société pour atteindre un modèle économique stable sur un horizon de 10 ans. La majorité du chiffre d’affaires, étant concentré sur 2 clients principaux, l’acquisition client est une priorité pour la DG.
Ayant 30% de son temps dédié à des activités opérationnelles, elle voudrait pouvoir s’appuyer sur ses fonctions supports Logistique, Qualité et Administrative pour prendre le relai. Mais, la volonté de départ d’une des collaboratrices devient un élément déclencheur pour repenser l’organisation des fonctions bureaux en urgence. PME très familiale et attachée à ses équipes, la dirigeante veut faire en sorte que chacun puisse trouver sa place.
De ce fait, il est indispensable pour la société de repenser l’organisation et de redéfinir les fiches de poste et le périmètre d’activités des fonctions supports. L’objectif est double : réorganiser les fonctions supports pour retrouver un équilibre et permettre ainsi le transfert en partie des activités opérationnelles pour que la dirigeante se charge des projets stratégiques et structurants de la PME.
N’arrivant déjà pas à se dégager du temps sur ces différentes activités, la directrice a décidé de faire appel à une société externe pour prendre de la hauteur et profiter de l’expertise métier pour réorganiser les fonctions supports de la PME familiale, tout en accompagnant une conduite du changement douce.
Le mot du consultant : Au-delà de la partie déclarative et de l’analyse documentaire et des outils, venir au contact de leur métier et favoriser des temps d’échanges informels, comme la visite des locaux, ont permis aux collaborateurs de se sentir plus en confiance. Ils ont pu ainsi se livrer avec beaucoup plus de transparence sur les freins rencontrés et les tensions relationnelles. Cela permet de mettre facilement en opposition « ce qu’il faudrait faire », « ce que les gens déclarent faire » et « ce que les gens font ».
Le mot du consultant : Dans la redéfinition d’une organisation cible, votre attention va être orientée vers les risques pour les collaborateurs. Et encore plus dans ce type de situation vu que l’organisation actuelle générait des tensions. N’oubliez pas, cependant, les risques pour la dirigeante qui va de 1 déléguer sa zone de confort et de 2 choisir une organisation censée augmenter la performance de la boîte. La conduite du changement doit inclure la direction et pas seulement les équipes opérationnelles.
Le mot du consultant : Malgré les craintes et les réticences des 2 responsables, les fiches de poste et la « semaine type » leurs ont permis d’avoir une vision très précise du rôle et des responsabilités de chacun. Le but était aussi de montrer que l’un ne prendrait pas la place de l’autre, mais bien que leur travail serait complémentaire et bénéfique. La mise en place de cette nouvelle organisation a permis également à la nouvelle responsable de se projeter durablement dans la PME et a ravivé son désir de rester. Une belle victoire pour la DG qui ne souhaitait pas la voir partir.
Le mot du consultant : L’accompagnement auprès de la nouvelle responsable s’est ajouté à la suite des points de suivi individuel, où certaines difficultés ont été remontées. La responsable a pu bénéficier de formations personnalisées sur la gestion des émotions, des méthodes de communication ou encore des méthodes de management pour qu’elle puisse prendre en main sereinement ses nouvelles responsabilités.
Avoir la recette ne suffit pas toujours pour préparer un bon plat !
Alors que la directrice générale veut se concentrer sur l’ouverture de son panel client – actuellement risqué avec seulement 2 clients principaux – elle a besoin que ses équipes prennent le relai. Mais avant ça, étant donné que le système n’a pas été nettoyé depuis des décennies, il est essentiel de réorganiser les fonctions supports de la PME.
Un groupe industriel possède trois filiales interdépendantes spécialisées dans la mécanique de précision. À la suite du départ du dirigeant de l’une des filiales, un des collaborateurs reprend ses fonctions. Faisant face à un besoin de recrutement, il mobilise le responsable du développement commercial pour s’emparer de la fonction RH qui n’est incarnée actuellement par personne au sein de la structure.
Cette PME familiale de 23 collaborateurs, spécialisée dans l’imagerie médicale, fait face à d’importantes tensions internes qui nuit au bien-être des collaborateurs et à la communication interne. Phénomène qui s’amplifie largement à la suite de la crise sanitaire qui a eut un impact direct sur leur secteur d’activité. Les tensions et incompréhensions accumulées depuis lors refont surface et il devient difficile pour la direction de maintenir un dialogue sain avec ses équipes.
Une PME industrielle en hypercroissance arrive à un stade où il est temps de pousser les murs. Leur BU Production, qui partage les mêmes locaux que le service de recherche et développement (R&D), a besoin d’augmenter sa surface de production et de stockage pour continuer à traiter les demandes clients.