La PME qui connait depuis plusieurs années entre 5 à 12% de croissance rencontre des difficultés pour généraliser le recrutement de 20 à 30 responsables terrain par an.
N’ayant jamais structuré ce processus, la mobilité interne, bien que plutôt efficace au début, ne suffit plus pour répondre à leur besoin actuel et sera trop limitée par rapport à leur enjeu de croissance futur. Il devient donc indispensable pour les dirigeants d’industrialiser leur processus de recrutement, ce qui leur permettrait à la fois 1/ d’automatiser et fluidifier leur séquence d’actions et 2/ avoir un référentiel cohérent pour évaluer et sélectionner les candidats.
Découvrez donc comment en 3,5 mois cette PME a pu redéfinir l’ensemble de ses processus de recrutement (sourcing, sélection, évaluation) pour l’un de leurs postes les plus stratégiques et comment cette industrialisation a bénéficié à l’ensemble du réseau de franchises.
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Cette PME, spécialisée dans le secteur du divertissement et le sport de loisir, connait une forte croissance grâce à plusieurs vagues d’innovation de service et de produit.
Le modèle organisationnel de la société s’est construit autour d’un ensemble de BU d’exploitation, présent en France, en Europe et en Amérique du Nord. La PME possède ainsi une 20taine de centres en propre et près de 70 en franchises. Le fonctionnement de la PME est donc très similaire à celui d’un centre d’escape game, de lasergame ou encore de trampoline.
Dans ce type de secteur d’activité, le rôle du Responsable de Centre est central. C’est lui qui anime et manage les équipes et qui doit faire le lien avec les autres niveaux managériaux de la BU et du siège. C’est donc l’un des postes les plus stratégiques de la société. Et historiquement, ce sont des personnes terrain qui ont fait leur preuve qui se voient confier cette responsabilité. Et cela marche très bien, même s’il existe des limites à avoir une vision très business opérationnel et moins stratégique.
Mais en période de croissance, les promotions internes prennent du temps et ne suffisent plus. Sans parler que ce n’est pas le modèle le plus facilement scalable pour industrialiser un tel processus de recrutement. En effet, au-delà de la volonté d’ouvrir de nouveaux centres, les franchises et les centres internes connaissent aussi un turnover important dans ce secteur d’activité. Il est donc nécessaire de pouvoir ouvrir le recrutement en externe.
Le but, à termes, des dirigeants est de créer une cellulle industrielle complète de recrutement pour les Responsables de Centre qui représente entre 20 à 30 recrutements par an.
Pour industrialiser ce service en interne et construire une offre dédiée à leur réseau de franchisé, la direction décide de faire appel à une société externe pour piloter leur nouveaux enjeux RH et gérer la montée en compétences de leur chargé de recrutement.
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Le mot du consultant : aller voir ce qui se passe ailleurs semble plutôt naturel. En revanche on ne pense pas forcément à élargir son spectre de recherche vers des métiers différents qui sollicitent des compétences similaires au poste sur lequel vous recrutez. Notre conseil ici : n’ayez pas peur de taper aux portes d’entreprises non concurrentielles, car vous n’êtes pas le seul à recruter sur ce pool de compétences.
Le mot du consultant : sollicitez un maximum de personnes pour faire du branding d’offre et évitez de vous coller à votre fiche de poste et vos jargons internes associés. Les offres d’emplois ça doit aussi être du marketing pour attirer des candidats en dehors de votre secteur d’activité. Et vous le ferez plus facilement si vous faites appel à des personnes externes au projet pour qui vos termes « métiers » ne leur parlent pas.
Le mot du consultant : votre processus de recrutement doit être un funnel de candidats proportionnellement inversé par rapport au temps que vous investissez. Le but est que vous passez peu de temps à traiter beaucoup de cv, et que vous prenez le temps, en revanche, sur vos derniers échanges candidats. C’est pourquoi il est important de quantifier les moyens et ressources nécessaires pour éviter que vous dépensiez du temps inutile au début de votre processus de recrutement.
Le mot du consultant : trouvez le bon équilibrage entre une surpréparation et ne rien préparer du tout. Certes, les guides d’entretiens peuvent créer une certaine distance avec le candidat, voire une légère froideur, mais cela permet en plus de rythmer vos échanges et d’éviter de passer trop (ou pas assez) de temps, de maitriser au mieux le risque et de réduire la part d’aléatoire dans votre recrutement.
Le mot du consultant : formez à la gestion de recrutement plutôt qu’à la théorie si vous voulez que vos collaborateurs montent en compétences. Certes, la théorie est le socle d’un bon apprentissage, mais ne perdez pas de vue que vos équipes sont sur le terrain et doivent rapidement opérationnaliser chacune des tâches pour rendre le processus performant. Ne complexifiez donc pas vos formations et rendez les très pratico-pratiques.
Le mot du consultant : attention à ne pas vous perdre dans trop de retour utilisateur. Le but n’est pas uniquement d’augmenter le confort de ceux qui utilisent le processus. Vous devez également penser retour sur investissement (ROI). Sinon oui, tout le monde passerait plus de 4h en entretien pour être sûr de valider le bon candidat. Or, vu le volume de recrutement nécessaire, c’est impossible. Ne tombez donc pas dans de la sur qualité et pensez résultats.
La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Dans un contexte très concurrentiel, il devient difficile de se différencier des gros groupes du secteur qui peuvent facilement tordre le marché du recrutement à leurs avantages. Découvrez comment en définissant la marque employeur et en redéfinissant les processus RH, la PME a pu améliorer son attractivité candidat sur 3 profils rares du BTP.
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L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
À la suite d’une acquisition de société pour élargir sa gamme de service, la PME se retrouve face au défi complexe de concilier ses pratiques organisationnelles et culturelles avec celles de sa filiale. Pour faciliter la transition managériale et éviter que des dérives organisationnelles s’ancrent durablement dans les pratiques, la direction souhaite repenser la gestion de projets de la filiale pour inscrire la filiale dans la dynamique de croissance de la PME.
La PME a vécu une phase d’hypercroissance et finit par doubler son chiffre d’affaire en atteignant les 2 millions d’euros de CA. Vivre une forte croissance demande beaucoup d’efforts, maintenir un haut niveau de performance de manière durable en demande encore plus. Découvrez comment cette PME a pu, tout en supervisant la nomination de 2 nouveaux managers, restructuré ses processus organisationnels et managériaux grâce à un diagnostic complet.