Faire un Diagnostic Managérial ou savoir si vos managers remplissent correctement leur 3 rôles

4.8/5
18 septembre 2023
diagnostic managerial
Faire un Diagnostic Managérial en coopération avec vos middle managers
Table des matières

Le rôle du management et de vos middle managers

Avant d’identifier les raisons pour lesquelles vous devriez faire un diagnostic managérial, soyons au clair sur le rôle de votre manager. Nous avons par ailleurs abordé en détails ce sujet dans 2 de nos articles sur notre site de recrutement que nous vous invitons à consulter si vous voulez approfondir le sujet : Le rôle du middle manager et Conduire le changement en tant que middle manager.

Pour résumer nos écrits, un middle manager a 3 rôles fondamentaux :

  1. Rendre tangible l’intangible
  2. Manager le capital humain
  3. Dynamiser l’adaptation de l’entreprise

La première partie consiste à ce que votre middle manager rendre concret les concepts abstraits de votre entreprise comme la stratégie, la mission ou encore les valeurs de la boîte. C’est à lui de les retranscrire et de donner des points de repères réels. Cela passe par des objectifs SMART pour décliner la stratégie d’entreprise (plan d’actions d’activités, objectifs micro et macro, planification et reporting mensuel, etc.) qui donne des points d’avancés simples à comprendre et à appréhender pour vos équipes. Et cela passe aussi par des exemples de comportements pour traduire par exemple une valeur d’entreprise conceptuelle : créer des routines de partage sur l’avancée des projets avant chaque réunion pour une valeur de « transparence », féliciter un comportement même si c’est une erreur pour avoir essayer pour une valeur d’« audace », etc.

Votre middle manager doit rendre concret les concepts abstraits de votre entreprise.

Manager l’humain se décline en 3 niveaux : le management hiérarchique, le management fonctionnel et le management de proximité. Le management hiérarchique regroupe d’un côté les modalités pratiques (horaires, congés, primes…) et de l’autre toutes les grandes pratique RH au sens large (recrutement, évaluation, formations, carrières…). Le management fonctionnel lui est ancré dans les activités métiers et implique la gestion des moyens et de la performance des objectifs (revue d’activités, suivi de projet, planification…) que ce soit dans une BU, un service ou une entité distincte. Enfin le management de proximité, c’est du feedback permanent et la coopération auprès des collaborateurs, c’est la gestion de conflit, des petits recadrages, la gestion de l’urgence, l’animation collective, l’humour, etc.

Et enfin manager l’adaptation de l’entreprise c’est la capacité de faire descendre et remonter les informations :

  • Descendre l’information du top management qui pousse des objectifs de croissance, de rentabilité…, des choix stratégiques forts (ouverture d’une nouvelle filiale, croissance externe, lancement d’offre), ou encore qui demande une transformation des méthodes de travail en redéfinissant les processus et les rôles et responsabilités d’un service…
  • Remonter l’information ou les mécanismes mis en place pour utiliser le terrain comme une veille (observations terrains, suivis d’activités, feedbacks spontanés…), récolter la data, la structurer et la faire suivre pour nourrir les réflexions du top management

Donc trois grands rôle, du leadership, de la gestion de l’humain, de l’agilité. Mais est-ce pour tout middle manager pareil ? Qu’est ce qui change concrètement entre un directeur, un responsable ou un manager fonctionnel ?

Les rôles d’un directeur, responsable et manager fonctionnel

  • Le directeur se nourrit de la data remontée par ses équipes pour donner le cap à suivre. Il aura sensiblement le même rôle managérial qu’un responsable, exception faite qu’il est en charge de la prédiction, de définir le cap, en somme comme son nom l’indique : de donner la direction. C’est-à-dire travailler et penser la stratégie d’entreprise, et fixer les grands objectifs à ses responsables et managers
  • Le responsable va suivre la direction que le top management lui indique et va veiller à respecter sa feuille de route : il planifie et décline les objectifs à l’ensemble de ses collaborateurs, ajuste au quotidien les décisions et oriente les moyens de son service pour tenir le cap et atteindre les objectifs
  • Le manager fonctionnel a un rôle de plus grande proximité métier avec ses collaborateurs et n’est pas en charge des modalités RH ou administratives. De la même manière que le responsable, il fait descendre et remonter les informations pour servir la stratégie d’entreprise
PrédirePlanifierHiérarchiqueProximitéDescendreRemonter
Directeurxxxxx
Responsablexxxxx
Manager fonctionnelxxxx
*Grille de lecture : rendre tangible (prédire et planifier), manager le capital humain (management hiérarchique, management fonctionnel & proximité), dynamiser l’adaptation (faire descendre ou remonter l’informations).

Pourquoi et quand faire votre diagnostic managérial ?

2 types de raisons peuvent vous inciter à lancer un diagnostic managérial : l’une en réaction à un événement ou face à une urgence qui met « en danger » votre organisation, et l’une en proaction pour anticiper un événement ou une transformation majeure de l’entreprise. Dans les deux cas, un diagnostic managérial permet de faire une photographie de votre fonction à l’instant t et permet d’identifier vos forces et vos faiblesses pour le cas échéant en décliner un plan d’actions, un plan de formations, ou un projet de transformation.

3 raisons urgentes pour lancer un diagnostic managérial

L’une des 1ères raisons pour lancer rapidement un diagnostic est un conflit managérial localisé. Il peut s’agir de conflits répétitifs entre 2 collaborateurs, un dialogue rompu entre le manager et le managé, une insatisfaction de la part d’un collaborateur, etc. Ici, il est assez clair que le management soit au cœur du sujet. Cela peut être une difficulté à recadrer un collaborateur qui répète les mêmes erreurs, une difficulté à le former ou encore une mauvaise utilisation des styles managériaux (management explicatif, management directif, management participatif et management délégatif), une faible coopération entre les équipes d’un service et leur manager… Dans ces situations, il est indispensable pour vous d’évaluer le niveau managérial et l’homogénéisation des pratiques pour éviter de créer des risques sociaux plus importants et généralisés (démission, baisse de la qualité de vie au travail…). Et nous vous le conseillons de le faire à un niveau systémique et pas uniquement sur le manager ou le service en difficultés.

De manière plus généralisée, il existe de nombreux signaux faibles qui indiquent une rupture du dialogue social : turnover élevé, absentéisme, arrêt maladie, quantité de ragot, etc. Même si la fonction managériale n’est souvent pas la seule cause, il est intéressant de mener un diagnostic managérial pour identifier et évaluer les pratiques de management. Le but est de pouvoir identifier s’il s’agit d’une incompréhension entre les valeurs de l’entreprise et individuelles, d’une mauvaise grille de lecture sur l’organigramme, une confusion entre les rôles et responsabilités dans l’entreprise, etc.

Vous pouvez également solliciter en urgence un diagnostic managérial dans le cas d’une sous performance de croissance, rentabilité ou d’innovation. Cela va bien sûr dépendre de votre modèle économique et secteur d’activité. Mais une sous performance peut être synonyme d’une mauvaise retranscription des objectifs, des ressources insuffisantes par rapport aux objectifs fixés ou encore une mauvaise perception des difficultés terrains. Et même si dans une entreprise d’innovation technologique on peut en premier remettre en question le roadmap R&D en cas de sous performance, dans une société de service, les pratiques managériales influencent souvent les résultats : objectifs pas suffisamment SMART, planification mal ajustée, problème d’agilité, de coopération, etc.

Ces situations peuvent donc justifier un diagnostic managérial rapide pour avoir un état des lieux de votre fonction managériale et identifier rapidement la cause rapide pour agir et améliorer la situation, que ce soit dans un objectif économique (rentabilité et performance) ou culturel.

3 raisons anticipées pour lancer un diagnostic managérial

La 1ère raison pour laquelle nous vous invitons à faire un état des lieux anticipé est en cas de croissance interne ou externe. Vous ouvrez une nouvelle agence, vous lancez un nouveau produit, vous rachetez une société dans un objectif de spécialisation ou diversification, vous recrutez de nouvelles forces commerciales… Vous avez besoin de structurer votre middle management pour anticiper et préparer cette croissance. Et avant de le structurer, vous devez savoir d’où vous partez et avec quelles compétences à disposition. Cela vous permet de vous ajuster en amont et éviter de vous retrouver à gérer des sujets managériaux complexes en urgence.

La 2nde situation est lors d’une révision stratégique. Généralement chaque année, vous pouvez être amené à faire un diagnostic managérial. Cela peut être en amont de votre déclinaison stratégique pour avoir une évaluation à l’instant t de votre middle management, ou après pour adapter votre fonction managériale en fonction de vos changements d’enjeux stratégiques et décliner dans les opérations. Un changement stratégique peut impacter fortement la performance de votre entreprise si vous n’anticipez pas les changements managériaux à prévoir. Votre middle management doit être capable de réajuster ses moyens à disposition, retranscrire et expliquer les changements de cap à ses équipes, récolter les évolutions du terrain, etc. pour valider et guider cette révision stratégique.

Enfin la dernière situation que vous pouvez anticiper, c’est la formation de vos managers. Cela peut être dans le cadre de faire monter en compétences tous vos managers, parce que vous avez franchi un seuil de collaborateurs, dans une politique générale de maintien du niveau, dans une ambition d’excellence ou encore parce que vos middle managers vous sollicitent. Faire un diagnostic managérial dans ce cas-ci est utile pour détecter votre besoin de formations et avoir de la visibilité sur l’homogénéisation de vos pratiques managériales. C’est une excellente opportunité pour rappeler les référentiels managériaux, les expliquer et les incarner.

Ces 3 situations sont des étapes clés pour votre entreprise. Accompagnez sa transformation et son amélioration grâce à un diagnostic managérial complet pour conduire le changement sereinement.

2 étapes clés pour faire votre diagnostic managérial

Pour mener un diagnostic managérial efficacement, vous devez dans un 1er temps faire un état des lieux pour observer et analyser le niveau de performance de votre fonction, pour ensuite décliner un plan d’actions d’amélioration cohérent.

Étape 1 – Faites un état des lieux complet de votre fonction managériale

Cette phase d’analyse est essentielle pour identifier et évaluer les pratiques de vos middle managers. Selon votre connaissance du sujet vous pouvez approfondir plus ou moins cette phase, mais nous vous conseillons dans tous les cas de :

  • Faire des entretiens individuels semi-directifs pour comprendre les référentiels managériaux de l’entreprise. Échangez avec différents interlocuteurs (collaborateurs, managers, responsables, etc.) pour identifier les processus et méthodes définies. À la fin de ces échanges, vous devez être capable de lister l’ensemble des référentiels que votre middle management doit savoir maitriser.
  • Mener des entretiens d’évaluations auprès de vos managers. D’un côté profiter de ce temps pour apprendre à connaitre l’individu, son potentiel et ses facteurs de motivation. Vous pouvez très bien lui passer un test TTI pour creuses ses moteurs de motivation ou sa stratégie comportementale. Cela vous donnera également des clefs de lecture sur ses pratiques managériales par la suite. Et de l’autre côté, évaluez les performances de votre manager. Le but ici est d’identifier les éléments qu’il maitrise, ceux qu’il ne connait pas, et ceux qu’il n’arrive pas ou a du mal maîtriser (incarner la culture d’entreprise en donnant l’exemple, recadrer un collaborateur, etc.).
  • Faire des observations terrains. Être sur le terrain permet à la fois de vérifier que votre manager procède bien comme il vous l’a expliqué et aussi d’évaluer les impacts sur l’environnement. Votre manager peut très bien appliquer les processus mais les perceptions des collaborateurs peuvent être négatives. Aller sur le terrain permet ainsi de placer le curseur d’actions au bon endroit.
  • Analyser les écarts individuels et collectifs de vos managers. Attention, il n’est pas question lors d’un diagnostic managérial de faire une évaluation individuelle d’un manager et de le jeter en pâture en cas de dysfonctionnement interne. L’objectif est de pouvoir évaluer votre fonction managériale. Et comparer les pratiques de vos managers est un très bon indicateur pour analyser la compréhension et la diffusion des référentiels managériaux. Vous pouvez pour le faire mener une enquête locale ouverte et anonyme, ou mener quelques entretiens individuels plus ciblés. Il est intéressant dans ce cadre de questionner le niveau de visibilité qu’ils ont sur la stratégie d’entreprise, s’il y a des questions qu’ils n’osent pas poser à leur manager, s’ils ont des sentiments d’incohérences entre les objectifs fixés et les moyens alloués, etc.

Étape 2 – Concevez un plan d’amélioration pour votre fonction managériale

Après avoir analysé votre environnement et eu une photographie de votre fonction managériale, vous pouvez en tirer vos conclusions. Tout dépend pour quelles raisons vous l’avez mené, mais si c’était dans une optique pour vérifier la faisabilité d’un projet et que les signaux sont au vert, vous pouvez dérouler. À l’inverse, c’est à ce moment qu’on parle améliorations et transformations.

En fonction de ce que vous devez cibler vous avez plusieurs possibilités pour driver votre plan d’actions :

  • Formaliser et décliner les pratiques managériales pour homogénéiser et communiquer les référentiels managériaux à mettre en place. Nous l’avons vu, cela peut très bien concerner la mise à jour de vos pratiques comme la structuration de votre middle management. Et c’est notamment le type de projet que nous avons mené auprès d’une PME de service qui construisait son middle management. Rencontrant des dysfonctionnements organisationnels, nous avons mené un diagnostic organisationnel & management, puis nous avons professionnalisé leurs processus internes pour déployer cette nouvelle fonction managériale : cartographie des processus, clarification des rôles et des responsabilités, conception d’une matrice RACI* définition d’un organigramme, etc. Pour consulter le projet étapes par étapes, lisez notre fiche projet ici.
matrice raci diagnostic managerial
Exemple d’application d’une matrice RACI dans une organisation

*une matrice RACI est un outil qui permet de visualiser rapidement qui est décideur, qui réalise ou produit, qui doit être consulté et qui doit être informé.

  • Former et accompagner vos managers. Votre plan d’actions doit aider votre middle management à prendre en main la fonction. Cela peut être un plan de formations collectif, ou une montée en compétences précises (intelligence relationnelle, gestion de projet agile, méthode de délégation, gestion des émotions, etc.). Que ce soit lors d’un changement organisationnel interne ou externe, vos managers doivent toujours faire le pont entre la direction et les collaborateurs. Il est donc essentiel qu’il n’y ait pas de zones de flou du côté des managers comme des collaborateurs. Nous avons notamment centré notre accompagnement post diagnostic sur le transfert opérationnel et la montée en compétences de 2 managers intermédiaires pour une PME du secteur immobilier. Issus d’une mobilité interne, les managers ne savaient pas comment « bien manager » et avaient besoin d’être accompagné sur leur prise de poste. Lisez le projet en entier ici.
  • Contrôler les changements de la fonction managériale. Votre plan d’actions doit être piloté et les résultats contrôlés. Des nouvelles pratiques peuvent être longues à s’ancrer, et c’est là encore le rôle du manager d’incarner ces changements et veiller au respect du « nouveau » cadre. Définissez les indicateurs en amont pour avoir une visibilité sur vos actions 6 ou 9 mois après. C’est notamment le cas lors de gros projets structurels internes comme le passage en flex office pour une PME. La nouvelle gestion interne des effectifs nécessite un suivi poussé et des ajustements au fur et à mesure du déploiement organisationnel. Les managers doivent s’assurer d’un taux de rotation et d’occupation suffisant, tout en permettant aux équipes de pouvoir coordonner leurs projets ensemble. Pour consulter ce projet, cliquez ici.

Qui choisir pour faire un diagnostic managérial ?

Il existe deux difficultés à mener un diagnostic management en interne. La 1ère est d’avoir les bonnes informations. Il faut être en capacité de « délier les langues », et avoir un représentant interne peut être un frein pour recueillir ces informations auprès de vos collaborateurs. L’avantage de recourir à une personne tierce est de manifester une neutralité à l’ensemble de vos équipes, ce qui permet plus facilement d’ouvrir la parole. La 2ème difficulté est le temps et les méthodes qu’un diagnostic managérial nécessite. La phase d’observation prend en moyenne 3 à 5 jours si vous intégrez des entretiens individuels, faites de l’observation terrain ou analysez les performances de votre fonction managériale. De la même façon avoir une personne extérieure évite les biais, les émotions ou le poids du passé, et permet de prendre de la hauteur pour traiter la data.

Mais alors par qui se faire accompagner concrètement ?

  • Dans le cas où vous rencontrez un problème fonctionnel, c’est-à-dire sur une compétence métier précise – ce qui est plutôt rare – nous vous conseillons de faire appel à un expert de la fonction. Il vous donnera les éléments nécessaires pour faire monter en compétences votre manager.
  • Dans les autres cas, un cabinet de conseil avec une couleur RH est indispensable. Le cabinet doit avoir une connaissance sur l’exécution des process managériaux, l’évaluation et la formation des collaborateurs, car cela représente en effet un pan important dans le scope des middle managers.
  • Et ce que nous vous conseillons en priorité c’est de solliciter un cabinet de conseil avec une approche systémique. Car un manager n’est pas uniquement un RH ou un expert métier, il a une influence globale sur l’organisation et la stratégie de l’entreprise

System:Project est un cabinet de conseil systémique qui a mené plus de 1350 projets de transformation avec 12 ans d’expertise. Prenez rendez-vous avec nos équipes pour découvrir notre approche de diagnostic managérial adapté à votre besoin.

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