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Cas réel ‣ Quelles sont les 4 étapes clés pour corriger l'absence de pilotage commercial au sein d'une PME ?

Publié le 9 mai 2023
★★★★★ 4.7/5

Après 8% de croissance et le développement de 3 agences, l’un des 3 associés de cette PME de 40 collaborateurs décide de vendre ses parts tout en restant dans le top management. Mais même en prenant la casquette de responsable commercial, son désengagement se fait sentir au sein du service et auprès de leurs clients.

La direction a alors le choix : soit recruter quelqu’un d’autre sur ce poste, soit créer les conditions nécessaires pour que leur collaborateur retrouve un certain niveau de motivation pour mener ses équipes. En parallèle de ça, la croissance et l’ouverture d’agences a fait émerger des divergences dans les pratiques commerciales. Les associés prennent alors la décision de structurer et uniformiser les processus d’acquisition et de fidélisation pour continuer à croitre, maintenant le cap des 5 millions d’euros de chiffre d’affaires franchi.

L’opportunité est là pour mettre leur collaborateur au centre de ce nouveau projet et de l’accompagner en faisant appel à une société externe. Découvrez comment, en 2 mois, la PME a pu revoir sa démarche commerciale et rendre son service performant.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 13,5 jours / Homme
  • calendar date 2 mois d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 36 salariés
  • coins 5,3 millions d'euros de CA
  • ranking 8% de croissance

Introduction au projet

Contexte

La société en question est une PME présente depuis plus de dix ans sur le marché réglementaire de l’assistance respiratoire, où elle est désormais un acteur local majeur. Grâce à l’implantation de trois sites départementaux, elle est en mesure de répondre rapidement aux besoins du marché et bénéficie en prime d’une rareté de l’offre. Cela lui a permis de développer un portefeuille clients important, conduisant à une croissance rapide de son chiffre d’affaires sur les 5 dernières années, passant de 2 à 5,3 millions d’euros en 2021.

Après ces étapes importantes franchies, l’un des 3 associés décide de vendre ses parts. Il prend alors en main le service commercial et garde un haut niveau de responsabilité au sein de la PME. Cependant, la croissance crée également de la déstructuration dans les pratiques et cela se traduit par une baisse de maitrise du discours commercial, des mauvaises anticipations de commandes et de livraisons, ou encore une dégradation des relations clients.

Les 2 associés constatent rapidement en cascade une perte de motivation de leur nouveau responsable commercial et décide de mener un premier diagnostic de la fonction pour identifier les principaux enjeux. Suite à cela, plusieurs sujets émergent et ils décident de se focaliser sur leur projet prioritaire : la structuration de leur processus d’acquisition et de fidélisation (GRC).

Solliciter leur responsable commercial et le mettre au cœur de ce sujet semble être l’option idéale pour 1/ moderniser leur service et 2/ le remobiliser.  L’objectif étant de lui transférer plus de responsabilités et libérer du temps aux 2 associés.

Et c’est dans ce cadre que la PME décide de faire appel à une société externe pour solliciter une expertise commerciale, un accompagnement managérial personnalisé, et bénéficier d’une prise de recul nécessaire dans ce genre de contexte.

Besoin(s) identifié(s)

  • Modéliser les principaux processus de la démarche commerciale
  • Harmoniser les supports et les pratiques commerciales
  • Renforcer la montée en compétences du responsable commercial

Le projet étape par étape

projet 11352 diagramme de gantt vf
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

Approfondissement du diagnostic commercial3jrs/H

  • Réunion de démarrage avec la direction pour définir les enjeux actuels et futurs ainsi que le périmètre d’activité (organigramme des 3 sites, processus, rôles et responsabilités etc.)
  • 5 entretiens semi-directifs (1 associé, responsable commercial, 3 techniciens commercial) pour collecter la vision commerciale et les pratiques individuelles & collectives
  • Une journée d’observation terrain (suivi commercial, reporting, pitch, etc.) pour identifier les différentes méthodes, les outils utilisés et souligner les difficultés rencontrées
  • Formalisation des processus actuels des 3 agences en illustrant les points bloquants, les divergences et les points de convergence. Réalisation d’un rapport des forces et faiblesses de l’activité commerciale
  • Validation auprès de la direction d’un plan d’actions de modernisations des 2 principaux processus et supports associés : l’acquisition client et la GRC

Le mot du consultant : soyons clair, le responsable commercial (ancien associé) n’était pas en mode de coopération. Et nous savons que ce n’est pas évident de travailler avec quelqu’un qui évite de s’investir dans le projet. C’est pourquoi, le but des différents échanges était de lui faire prendre conscience des problèmes existants (soit par témoignage, soit par analyse) et de l’intégrer complètement dans le projet pour imaginer le futur du service commercial avec lui et pas contre lui. Ce temps investi représente le socle d’une bonne coopération et conduite du changement.

Modélisation des processus commerciaux5jrs/H

  • Synthèse illustrée de l’activité commerciale avec les différents process (acquisition client et GRC), les dysfonctionnements identifiés, les outils utilisés et les parties prenantes concernées
  • 2 Workshops avec l’équipe projet (1 associé, responsable commercial et 3 techniciens commercial) pour faire des premières vagues d’optimisation sur les principaux dysfonctionnements métiers des 2 processus : régularité des suivis commerciaux, définition de la valeur ajoutée de l’offre, clarification de la cible…
  • Définition avec la méthode OKR des KPI métiers associés pour chaque processus par rapport aux objectifs associés à la stratégie de croissance
  • Design de plusieurs drafts de processus en fonction des priorités et de la faisabilité de chaque action, des moyens alloués et des objectifs de l’année
  • Sélection, ajustements et validation des 2 processus Acquisition Client et GRC

Le mot du consultant : collecter, sélectionner, optimiser les pratiques commerciales et mêler les points de vue stratégique / terrain est le partie pris de ce projet. Pas de révolution, mais une réelle modernisation des processus. En intégrant les équipes techniques, vous bénéficiez de futurs ambassadeurs pour déployer les nouvelles pratiques au sein des agences et former les collaborateurs.

Création de supports et outils commerciaux4jrs/H

  • Analyse de la proposition de valeur par le design d’une cartographie des prospects et des prescripteurs : historique des datas clients, positionnement de l’entreprise et analyse terrain des techniciens commerciaux
  • Session de travail et brainstorming avec le responsable commercial et l’assistante commerciale pour définir les caractéristiques, avantages et bénéfices (CAB) de l’offre
  • Conception et test d’un pitch commercial suite à la réflexion CAB et design thinking d’une plaquette commercial (format A4)
  • Co-construsction d’un guide des bonnes pratiques commerciales : conseils techniques pour les rdv, tips sur la posture client, contenus des suivis commerciaux

Le mot du consultant : cette partie est certes très opérationnelle mais il ne faut pas perdre de vue le côté pratique de vos outils commerciaux, à quoi ils vont servir, pour qui et dans quel contexte. Ne cherchez donc pas à créer des outils trop complexes à utiliser ou trop compliqué à construire. Le but était que ces OAV soient diffusés rapidement et utilisés de manière autonome.

Transfert opérationnel1,5jrs/H

  • Validation d’un plan de formation interne entre le DG et le responsable commercial pour assurer le transfert d’activité : reporting hebdomadaire, objectifs quantitatifs et qualitatifs, gestion d’équipe…
  • Construction d’un plan de communication et présentation des nouveaux processus commerciaux et de leurs supports associés
  • Participation à la 1ère réunion de communication pour soutenir le responsable commercial dans la conduite du changement
  • Participation au 1er suivi hebdomadaire commercial : REX et axes d’amélioration (posture managériale, construction des messages, etc.)

Le mot du consultant : dessiner des beaux processus et outils c’est bien, s’assurer de leur prise en main c’est encore mieux. Nous avons à cœur d’accompagner le déploiement et de voir comment cela se passe sur le terrain, comment le projet a été reçu. C’est pour nous l’occasion de faire les derniers ajustements avec l’équipe projet et déléguer le reste des opérations.

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Structuration de 2 processus et création de 5 outils pour faciliter les démarches des forces de ventes
  • Montée en compétences du responsable commercial et de son implication auprès des équipes
  • Remotivation du responsable commercial via 3 piliers : contribution au projet de transformation, harmonisation des pratiques des 3 agences, et renforcement du management direct

Externalités positives liées au projet

  • Evolution d’une collaboratrice sur un poste marketing / commercial pour accompagner les commerciaux dans leurs missions

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