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Après une forte phase de croissance suite au lancement d’une innovation technologique, cette PME, devenue leader, affronte désormais une concurrence accrue sur le marché. Dans ce contexte, les performances du service commercial redeviennent l’élément clé de leur projet de croissance.
C’est à ce moment là que l’on se rend compte que le système date d’une dizaine d’années, et suite au départ à la retraite du directeur commercial, le moment est idéal pour restructurer et moderniser le pilotage de ce service.
Changer un système est toujours complexe qui plus est quand il existe un climat social dégradé et quand on veut redéfinir le système de priorités et l’organisation hiérarchique.
Découvrez comment en 3 mois cette PME a pu redéfinir une organisation commerciale qui porte ses nouveaux projets de croissance tout en réglant les tensions internes qui se sont accumulées.
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Cette PME spécialisée dans la veille média et acteur indépendant connait une forte concurrence depuis que des capitaux étrangers investissent massivement sur le marché.
Pendant 15 ans la PME s’est différenciée jusque là par de l’intelligence artificielle, ce qui lui a ouvert des contrats auprès d’acteurs privés et publics. Ses effectifs multipliés par 4, la société a connu de grands changements organisationnels et structurels. Face à cette croissance les services se sont construits dans l’urgence et leur animation n’a pas été remise à jour depuis.
Dans un contexte de PME « traditionnelle » les collaborateurs investis et loyaux se voient confier des responsabilités assez naturellement. Suite au départ à la retraite du directeur commercial, c’est de cette manière (loyauté et performance métier) que le nouveau directeur commercial et la directrice des ventes ont été nommés.
Depuis l’accélération de la concurrence, ce qu’il marchait il y a 10 ans n’est plus d’actualités et des personnes expertes dans le commerce ne sont pas forcément par nature adaptée à la gestion et au management du service.
En clair, les difficultés s’accumulent : pas de suivi d’activité, les démarchages et prospections se font par habitude voire au hasard, les outils mis à disposition ne sont pas relayés… Bref pleins de dysfonctionnements qui créent des tensions au sein de l’équipe et une sous performance des forces de ventes.
Le nouveau directeur général nommé récemment a bien compris l’importance de s’appuyer sur son service commercial pour augmenter et sécuriser son développement. Il devient alors nécessaire de repenser l’organisation commerciale pour décliner cette nouvelle tactique.
La direction décide alors de faire appel à une société externe pour bénéficier d’une approche systémique comprenant une expertise métier (commerciale B2B) et une expertise organisationnelle couplée à des dispositifs de formations pour faire monter en compétences les managers.
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Le mot du consultant : Pointer les dysfonctionnements d’un service bouscule. Et cela a notamment fait beaucoup douter le Directeur Commercial sur ses méthodes et pratiques managériales. Nous avons donc décidé de lui présenter en premier les résultats et le confronter sans ses équipes pour gérer ses réactions et émotions. Adapter les restitutions est un bon moyen pour enclencher une coopération positive et amorcer une conduite du changement durable.
Le mot du consultant : Faire passer l’évaluation TTI était certes un bon moyen pour comprendre leur facteur de motivation mais également une solution pour leur montrer qu’ils avaient de grosses lacunes en termes de management. Recourir à ce type de méthode est idéal pour faire comprendre aux 2 responsables qu’ils ont besoin d’être formés même s’ils ont des dizaines d’années d’expériences métier.
Le mot du consultant : Construire et projeter de nouveaux modèles organisationnels est synonyme de changements. On a tendance à vouloir aller vite en projetant rapidement qui fait quoi et qui managera qui. Cette erreur de précipitation c’est faire le chemin à l’envers. Prenez garde à bien définir l’organisation en fonction de vos processus avant d’envisager de positionner vos collaborateurs. Vous allez faire de toute façon des ajustements par la suite, mais c’est bien dans ce sens qu’il faut fonctionner.
Le mot du consultant : La mise en place opérationnelle n’est sûrement pas l’étape la plus technique, mais c’est celle qui demande le plus de rigueur. Vos équipes sont tiraillées par leurs enjeux métier. Il faut donc jongler entre rigueur et agilité pour déployer la transformation du service. À vous de veiller au pilotage de ce plan pour aller au bout du déploiement.
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La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Structurer une offre à forte valeur ajoutée représente des investissements internes importants, d’où l’intérêt de vérifier sa faisabilité et d’étudier sa rentabilité plutôt que de se précipiter sur ce qu’on croit être une belle opportunité de croissance. C’est ce qu’a décidé de faire cet office notarial avant d’endosser une nouvelle casquette de gestionnaire du patrimoine. Découvrez comment en 1 mois, la société a pu construire son offre et la lancer !
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.
Cette PME industrielle décide de s’orienter vers un nouveau marché grands comptes qui nécessite de répondre à des appels d’offres. Dans cet environnement, les certifications et particulièrement l’ISO 9001 représentent un gage de sécurité pour les clients. Cependant, il est difficile d’être certifié ISO 9001 en moins d’un an. Les associés ne peuvent donc pas attendre que la certification soit finalisée pour aller chercher des nouveaux clients.