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Cas réel ‣ Faut-il réorganiser son service commercial après le départ d'un responsable ?

Publié le 12 décembre 2022
★★★★★ 4.7/5

Après une forte phase de croissance suite au lancement d’une innovation technologique, cette PME, devenue leader, affronte désormais une concurrence accrue sur le marché. Dans ce contexte, les performances du service commercial redevient l’élément clé de leur projet de croissance.

C’est à ce moment là que l’on se rend compte que le système date d’une dizaine d’années, et suite au départ à la retraite du directeur commercial, le moment est idéal pour restructurer et moderniser le pilotage de ce service.

Changer un système est toujours complexe qui plus est quand il existe un climat social dégradé et quand on veut redéfinir le système de priorités et l’organisation hiérarchique.

Découvrez comment en 3 mois cette PME a pu redéfinir une organisation commerciale qui porte ses nouveaux projets de croissance tout en réglant les tensions internes qui se sont accumulées.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 27,5 jours / Homme
  • calendar date 3 mois d'intervention
  • contactless card 2 250 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 117 salariés
  • coins 20 millions € de CA
  • ranking 8% de croissance

Introduction au projet

Contexte

Cette PME spécialisée dans la veille média et acteur indépendant connait une forte concurrence depuis que des capitaux étrangers investissent massivement sur le marché.

Pendant 15 ans la PME s’est différenciée jusque là par de l’intelligence artificielle, ce qui lui a ouvert des contrats auprès d’acteurs privés et publics. Ses effectifs multipliés par 4, la société a connu de grands changements organisationnels et structurels. Face à cette croissance les services se sont construits dans l’urgence et leur animation n’a pas été remise à jour depuis.

Dans un contexte de PME « traditionnelle » les collaborateurs investis et loyaux se voient confier des responsabilités assez naturellement. Suite au départ à la retraite du directeur commercial, c’est de cette manière (loyauté et performance métier) que le nouveau directeur commercial et la directrice des ventes ont été nommés.

Depuis l’accélération de la concurrence, ce qu’il marchait il y a 10 ans n’est plus d’actualités et des personnes expertes dans le commerce ne sont pas forcément par nature adaptée à la gestion et au management du service.

En clair, les difficultés s’accumulent : pas de suivi d’activité, les démarchages et prospections se font par habitude voire au hasard, les outils mis à disposition ne sont pas relayés… Bref pleins de dysfonctionnements qui créent des tensions au sein de l’équipe et une sous performance des forces de ventes.

Le nouveau directeur général nommé récemment a bien compris l’importance de s’appuyer sur son service commercial pour augmenter et sécuriser son développement. Il devient alors nécessaire de repenser l’organisation commerciale pour décliner cette nouvelle tactique.

La direction décide alors de faire appel à une société externe pour bénéficier d’une approche systémique comprenant une expertise métier (commerciale B2B) et une expertise organisationnelle couplée à des dispositifs de formations pour faire monter en compétences les managers.

Besoin(s) identifié(s)

  • Mener un diagnostic pour identifier les causes racines des dysfonctionnements du service commercial
  • Créer une organisation commerciale performante et durable avec pour enjeux de diminuer les aléas commerciaux
  • Accompagner la montée en compétences managériale des 2 responsables pour assurer la mise en place de la nouvelle organisation cible

Le projet étape par étape

projet 50026 diagramme de gantt
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

État des lieux de la fonction commerciale7,5jrs/H

  • Entretien collectif avec le DG et la DRH pour avoir une vision stratégique et comprendre les enjeux business et RH actuels et futurs de la PME
  • 14 entretiens individuels avec l’équipe commerciale (Directeur commercial, Directrice des ventes, Directeur Marketing, 2 chefs de ventes et 9 commerciaux) pour passer au peigne fin le service : objectifs fixés, moyens mis à disposition, environnement de travail et relation managériale, etc.
  • Analyse documentaire et des outils métiers : processus commerciaux, outil de reporting, fiches de postes, mécanisme de rémunération, KPI métiers, CRM, etc.
  • Observation terrain et entretien commercial avec un chef des ventes avec ses commerciaux pour observer les différences entre la réalisation terrain et les descriptifs des process
  • Analyse croisée et synthèse des forces et faiblesses de l’organisation et de ces principaux dysfonctionnements issus des 4 phases précédentes
  • Réunion de validation avec la direction autour des 3 axes principaux : les référentiels, l’organisation et le management

Le mot du consultant : Pointer les dysfonctionnements d’un service bouscule. Et cela a notamment fait beaucoup douter le Directeur Commercial sur ses méthodes et pratiques managériales. Nous avons donc décidé de lui présenter en premier les résultats et le confronter sans ses équipes pour gérer ses réactions et émotions. Adapter les restitutions est un bon moyen pour enclencher une coopération positive et amorcer une conduite du changement durable.

Évaluation des 2 responsables du service commercial5jrs/H

  • Entretien P3 (posture, personnalité, performance) du Directeur Commercial et de la Directrice des Ventes pour comprendre les facteurs de motivation et les enjeux de l’équipe dirigeante
  • Croisement des entretiens précédents avec l’analyse des questionnaires TTI Success Insights pour les 2 responsables du service commercial
  • Débrief individuel sur les différents éléments du test (moteur de motivation, DISC naturel, DISC adapté) pour accompagner la prise de conscience des forces et faiblesses des managers
  • Réunion de travail avec la direction sur le positionnement cible des managers : rôles et responsabilités

Le mot du consultant : Faire passer l’évaluation TTI était certes un bon moyen pour comprendre leur facteur de motivation mais également une solution pour leur montrer qu’ils avaient de grosses lacunes en termes de management. Recourir à ce type de méthode est idéal pour faire comprendre aux 2 responsables qu’ils ont besoin d’être formés même s’ils ont des dizaines d’années d’expériences métier.

Définition de l’organisation commerciale (organigramme, rémunération cible et PAC)12,5jrs/H

  • Workshop avec l’équipe commerciale pour établir une matrice de 5 scénarios d’organisation selon deux axes : la typologie de client et la typologie d’activités
  • Sélection des 2 scénarios les plus performants et réalisables avec l’équipe projet pour porter la vision stratégique de la PME au travers de l’évaluation d’une matrice RACI (Réalisateur, Approbateur, Consultant et Informé)
  • Atelier de travail pour définir le plan d’actions commercial (PAC) et projeter ensuite les 2 organisations : les moyens des forces de ventes à déployer pour atteindre les objectifs du PAC, les liens managériaux et fonctionnels à définir
  • Réunion de validation du nouveau modèle organisationnel commercial et de son organigramme associé : suppression d’un niveau hiérarchique, réorganisation des équipes commerciales en 2 entités (acquisition et démarche commerciale), création d’un nouveau poste transverse Responsable d’Appel d’Offre
  • Atelier ad hoc pour aligner la politique de rémunération avec la stratégie commerciale : nouvelle dénomination des postes, alignement du fixes et du variable en fonction des objectifs mensuels, etc.
  • Présentation de l’organisation cible et de la politique de rémunération à la direction. Et validation pour les déployer en interne

Le mot du consultant : Construire et projeter de nouveaux modèles organisationnels est synonyme de changements. On a tendance à vouloir aller vite en projetant rapidement qui fait quoi et qui managera qui. Cette erreur de précipitation c’est faire le chemin à l’envers. Prenez garde à bien définir l’organisation en fonction de vos processus avant d’envisager de positionner vos collaborateurs. Vous allez faire de toute façon des ajustements par la suite, mais c’est bien dans ce sens qu’il faut fonctionner.

Coaching des managers2,5jrs/H

  • Dimensionnement avec les managers pour déployer le nouveau modèle commercial : actions de communication, formalisation des pratiques et des méthodes, plan de formation des équipes commerciales, planification des activités, mise en conformité (contrats, objectifs), etc.
  • Réunion de priorisation et d’affectation de chaque mission dans un plan d’action détaillé prenant en compte les enjeux organisationnels de chaque collaborateur. Et co-validation de la communication interne associée
  • Accompagnement et co-animation des premières réunions pour lancer le projet et l’animation de la fonction commerciale

Le mot du consultant : La mise en place opérationnelle n’est sûrement pas l’étape la plus technique, mais c’est celle qui demande le plus de rigueur. Vos équipes sont tiraillées par leurs enjeux métier. Il faut donc jongler entre rigueur et agilité pour déployer la transformation du service. À vous de veiller au pilotage de ce plan pour aller au bout du déploiement.

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Mise en cohérence totale du système, des rôles et des responsabilités jusqu’à la rémunération des commerciaux
  • Déploiement sans accroc de la nouvelle organisation commerciale en 3 mois pour remplacer l’ancien système qui date de 10 ans
  • Montée en compétences des commerciaux par un réalignement entre leurs compétences et leur poste incarné, et grâce à un coaching de proximité

Externalités positives liées au projet

  • Création d’une organisation matricielle et d’un nouveau poste transverse de Responsable d’Appel d’Offre
  • Finalisation complète du plan d’actions et de la modernisation du service assurées par une meilleure posture managériale

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