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Cas réel ‣ Faire un Diagnostic Commercial et redéfinir en 2 mois une fonction commerciale pour acquérir de nouveaux marchés

Publié le 13 juin 2022
★★★★★ 4.7/5

Une ETI, extrêmement bien implantée sur son marché avec une trentaine d’agences, voit son chiffre d’affaires se concentrer sur une poignée de clients. De ce fait, il est primordial, pour les deux nouveaux dirigeants qui reprennent la tête de la société, de gérer le risque client en augmentant leur portefeuille clients.

La décision principale prise par la direction s’est construite autour de cet enjeu de diversification. Pour ne pas se retrouver en situation de dépendance, la société a donc besoin d’acquérir de nouveaux marchés.

Mais avant de partir à la conquête de nouveaux marchés, la direction veut s’assurer que leur fonction commerciale puisse porter le projet et soit en adéquation avec leur stratégie. Faire un diagnostic de l’organisation commerciale est essentiel pour répondre à ce besoin et également imaginer le futur modèle commercial qui leur correspond.

Découvrez comment cette ETI, en moins de 2 mois, a pu cibler ses zones de frictions et redéfinir sa fonction commerciale propre à ses nouveaux enjeux stratégiques.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 9,5 jours / Homme
  • calendar date 7 semaines d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office ETI de 140 salariés
  • coins 85 millions € de CA
  • ranking 5% de croissance

Introduction au projet

Contexte

Spécialisée dans le recrutement, cette ETI voit son chiffre d’affaires stagner et rencontre des difficultés à développer son activité malgré une présence nationale.

Plusieurs solutions sont possibles pour se différencier sur un marché en forte concurrence : la différenciation par le prix, la différenciation par l’offre ou encore la différenciation par segment de marché (par secteur d’activité et taille d’entreprise par exemple).

Bien que la société ait une couverture géographique nationale, 60% de son chiffre d’affaires est concentré sur 3 grands clients qui sont maintenus grâce à des contrat-cadres négociés sur 1 ou 3 ans. Les 2 nouveaux dirigeants, en reprenant cette société qui a déjà travaillé depuis 20 ans la structure de ses prix et la cohérence de son offre, ont clairement identifié que la différenciation se ferait autour d’un enjeu de segmentation de marché.

Augmenter son portefeuille client répond à 2 enjeux stratégiques : contribuer à la croissance de l’entreprise (les contrat-cadres ayant un potentiel limité) et augmenter la pérennité de l’entreprise avec une meilleure gestion du risque client.

Mais avant de développer et d’acquérir de nouveaux marchés, les dirigeants ont besoin de savoir si leur fonction commerciale est bien adaptée pour déployer cette stratégie d’acquisition.

Ils ont donc décidé d’effectuer un diagnostic pour avoir un recul sur l’ensemble de leur activité commerciale. Cela a un double objectif.

1, évaluer la performance actuelle du service commercial et la capacité d’absorption de croissance de l’organisation commerciale. Et 2, disposer d’un plan d’actions précis pour augmenter la force de frappe commerciale de l’entreprise et réalisable majoritairement en interne pour augmenter le sentiment d’appartenance et l’implication d’un tiers des effectifs.

Pour prendre de la hauteur, ils ont souhaité se faire accompagner par une société externe pour bénéficier d’une méthodologie et d’une animation d’un diagnostic commercial complet.

Besoin(s) identifié(s)

  • Dessiner le nouveau modèle organisationnel de la fonction commerciale cohérent avec la nouvelle stratégie de développement
  • Améliorer la capacité commerciale à acquérir de nouveaux clients
  • Bénéficier de préconisations concrètes et détaillées pour amorcer facilement les nouveaux changements organisationnels et commerciaux en interne

Le projet étape par étape

projet 10993 gantt v2
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

Diagnostic de l’organisation commerciale4jrs/H

  • 5 entretiens semi-directifs avec les 2 dirigeants et les 3 responsables commerciaux pour comprendre et formaliser les enjeux stratégiques et les besoins organisationnels du service commercial
  • 47 documents internes étudiés pour avoir une visibilité terrain de la fonction commerciale : étude des processus, des pratiques commerciales (argumentaires, aides à la vente, etc.), du pilotage et de la gestion des flux de données (outils, ERP, CRM, reporting, etc.)
  • 2 entretiens semi-directifs avec la responsable des ressources humaines et une collaboratrice pour analyser les interactions entre le service commercial et la fonction support RH
  • Pré-identification des limites et des imperfections du système et atelier de validation des éléments de convergence et de divergence observés entre les besoins et les pratiques
  • Formalisation et identification des axes d’améliorations du système commercial actuel

Le mot du consultant : La formalisation a été un bon moyen pour confirmer les premières intuitions des 2 dirigeants et de montrer concrètement la non homogénéité des pratiques commerciales. Inclure les ressources humaines dans le diagnostic était également essentiel pour identifier le goulet d’étranglement que représente la fonction RH pour les forces de ventes et qui limite intrinsèquement leur capacité de production.

Définition de la nouvelle organisation commerciale 2jrs/H

  • Définition de 2 modèles organisationnels cibles comprenant la structure du management national (périmètre des postes, responsabilité de la direction, des responsables et des forces de ventes) jusqu’à l’organigramme par typologie d’agence du territoire (nouvelle, en développement, mature)
  • Réunion prospective d’évaluation et de « mise en tension » des organisations proposées pour sélectionner le modèle le plus cohérent avec les enjeux d’acquisition client de l’ETI
  • Déclinaison détaillée du modèle à tous les étages de l’organisation (nationale, régionale et locale) et identification des pans de process à améliorer (acquisition client, animation, vente et gestion de relation client)
  • Conduite du changement auprès des équipes en leur donnant de la visibilité sur les processus concernés et les échéances prévues

Le mot du consultant : Le choix de l’organisation cible a été facilité par la phase précédente qui a permis d’affiner et de concrétiser les enjeux commerciaux que souhaitaient les dirigeants. Notre but est d’accompagner la décision. Le diagnostic est donc là pour apporter des preuves tangibles et concrètes pour que la direction fasse un choix réfléchi et systémique.

Formalisation du plan d’actions 3,5jrs/H

  • Priorisation et dimensionnement en temps homme par chantier des 12 projets structurants pour aboutir à la nouvelle organisation de la fonction commerciale
  • Identification et projection des mobilités internes et des besoins en recrutement pour atteindre la nouvelle organisation cible
  • Formalisation claire et détaillée des actions à mener en fonction des priorités des ressources humaines et financières dans les différentes étapes du processus commercial : acquisition client, gestion relation client (GRC), gestion des démarches commerciales et animation commerciale
  • Accompagnement au lancement et à l’animation des 3 des projets prioritaires : formation des forces de ventes aux nouveaux processus, suivi d’appropriation des outils et des métriques, et la structuration du pilotage de management

Le mot du consultant : La direction avait besoin d’un plan d’action détaillé qui ne se limite pas à un simple « il faut optimiser les pratiques commerciales ». Détailler et dimensionner les actions est un moyen concret pour les dirigeants de prendre conscience de l’ampleur de chaque chantier et d’ensuite prioriser. Cela rend ainsi la transformation de l’organisation réaliste. Enfin, petit tips, commencer par des projets de transformation « faciles » facilite la conduite du changement et l’implication des équipes. Cette dynamique projet a permis de montrer la capacité à décliner d’autres projets commerciaux.

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Réalisation d’un plan d’actions réaliste et en adéquation aux enjeux et aux besoins court terme de l’ETI
  • Projection d’un nouveau modèle commercial à la hauteur des ambitions de croissance et de concurrence de la société
  • Conduite du changement inclusive qui a permis à un grand nombre de collaborateurs de s’impliquer (contribution au projet, sentiment d’appartenance, mobilité interne)

Externalités positives liées au projet

  • Restructuration du top et middle management commercial incarné par une nouvelle direction commerciale
  • Meilleure compréhension des 2 nouveaux dirigeants de la maturité économique et organisationnelle de l’ETI

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