Culture orale vs Cartographie des processus
La culture orale des PME, une solution évidente, limitée et biaisée
On parle de culture orale quand les processus ne sont pas formalisés et sont dans « la tête » de vos collaborateurs. En soi, quand vous n’est qu’une poignée de collaborateurs, on peut comprendre qu’il n’y a pas réellement d’intérêt à formaliser et définir clairement vos processus. Notamment parce que vous, dirigeant, avez encore la possibilité de posséder tous les savoirs et compétences dans votre esprit et que vous représentez une très bonne garantie de continuité pour l’entreprise. La culture orale est rapide et beaucoup moins fastidieuse qu’une retranscription écrite. Cependant elle est très vite limitée et biaisée par la personne détentrice du savoir.
En effet, le transfert d’informations est corrélé directement par la capacité pédagogique, d’expression et de l’intérêt du formateur. Même sans mauvaise volonté de sa part, il peut facilement sous dimensionner une tâche qui semble évidente ou facile pour lui alors que ce ne le sera pas pour son interlocuteur. En résulte, une non homogénéité des savoirs pour les nouveaux collaborateurs qui arrivent, qui se répercutent ensuite sur les pratiques.
Le deuxième risque auquel vous êtes confronté avec la culture orale, c’est le départ d’un collaborateur et par définition la perte des savoirs. Même si c’est une rupture de contrat sans contentieux, vous prenez le risque de perdre une partie des savoirs et savoir faire qui ne seront pas transférés ou retranscris.
Cartographie des processus – définition
La cartographie des processus est une formalisation vraiment synthétique de vos processus qui ressemble généralement à ça :
Pour mieux comprendre à quoi ça sert, et comment cela s’imbrique dans votre organisation, il faut comprendre les 4 principaux niveaux d’informations au sein d’une organisation :
- La cartographie des processus (cf image ci-dessus) : c’est la vision la plus macro de votre entreprise, vous retrouvez les fonctions supports et managériales qui sont liées à vos processus opérationnels de vos offres principales
- Le POTC (Processus d’Obtention et de Traitement des Commandes) : c’est le chemin critique de votre boîte, partant de l’acquisition d’une commande à la livraison finale du client. En simple sur le schéma, c’est la séquence de vos process opérationnels. Cette vision ne contient pas les processus supports (RH, Marketing, Qualité, etc.) ou managériaux, juste ce qui fait votre création de valeur
- Les processus : ce sont les séquences d’actions principales à mener au sein d’un processus opérationnel. Ce qui se passe à l’intérieur de chaque rectangle sur le schéma. Par exemple un processus « sourcing de candidats » pour le recrutement se décrit en 4 étapes (conception de l’offre d’emploi, diffusion, chasse et collecte des CV), mobilise 2 collaborateurs qui devront utiliser 3 outils
- Les procédures : ce sont des méthodes précises, soit généralement des logigrammes d’actions, ou des outils d’aide à la réalisation type guide d’entretiens, système de guidage, CRM, support de formation… Ce sont des enchainements précis de tâches à effectuer et/ou des renforts de compétences
Dessiner votre cartographie des processus, c’est donc avoir et donner de la visibilité sur l’ensemble de vos fonctions supports, managériales et opérationnelles.
La cartographie des processus, un système plus rigide ?
Beaucoup de PME pensent que formaliser les processus de cette manière c’est signer l’arrêt de l’innovation, de l’agilité. Les équipe peuvent même penser que c’est une manière de leur enlever de l’autonomie, voire même, pour les plus engagé, une façon de les déposséder d’un pouvoir dans l’entreprise.
Or, nous pensons que c’est tout l’inverse. Grâce à une cartographie des processus adaptée à votre taille et votre métier, vous développez la coopération (un langage commun facilite le travail collectif), vous capitalisez les idées de vos équipes et de fait renforcez l’innovation de manière rationnelle autour de ces processus. Vous limitez aussi l’agitation informels et vous pouvez recentrer vos actions sur des méthodes durables.
Franchissez de nouveaux caps avec une cartographie des processus formalisée
Au-delà de chercher à contrer les biais de la culture orale, formaliser vos processus renforce 3 enjeux clé pour votre organisation : le pilotage d’activité, la gestion des compétences, et la coopération.
Rendez vos formations plus pertinentes avec des processus clairs et précis
Formaliser une cartographie des processus et décliner ses processus opérationnels à travers une management visuel permet de rapidement prendre en main les informations pour chaque process.
Le but est d’avoir rapidement les informations sur les éléments suivants :
- Les séquences d’actions qui permettent d’avoir un coup d’avance
- Les jalons principaux qui ciblent les enjeux clés
- Les délais qui donnent une représentation dans le temps
Cela facilite grandement l’assimilation des savoirs pour le nouveau collaborateur et c’est un outil de référence apprécié pendant l’intégration. Côté formateur, cela permet également de faire le tour de chaque processus sans faire l’impasse sur certains jalons ou actions qui paraissent naturels.
Pour résumer, c’est un excellent moyen pour homogénéiser les pratiques et éviter les dérives des micros ajustements, qui s’accumulent et deviennent des processus informels en parallèle.
Identifiez vos dysfonctionnements et suivez vos indicateurs pour piloter votre activité
Vos processus résultent de nombreuses itérations et sont donc d’excellents indicateurs et points de repères que ce soit pour vous, qui pilotez l’activité, ou pour vos équipes, qui elles « opérationnalisent ».
C’est notamment fondamental pour identifier les dysfonctionnements et avoir une visibilité sur des éléments quantitatifs pour éviter de réagir émotionnellement. Par exemple, pas la peine de passer du temps à améliorer un sujet si objectivement ça tourne déjà bien. En ce sens vos processus sont un garde fous.
Inversement, plutôt que de rester sur une impression générale que votre PME « ne fonctionne pas bien », dessiner et formaliser une cartographie des processus permet de pointer et d’isoler efficacement 1/ le processus concerné (ce n’est pas forcément toute la boîte ou les services qui sont concernés). Et 2/ comprendre le problème (problème de paramétrage du CRM, délais fournisseur qui augmente, baisse de productivité, etc.).
Loin d’être du « flicage managérial », faire de l’observation terrain permet certes de constater les divergences entre les attentes et les pratiques mais permet surtout de réajuster ou d’optimiser le processus par la suite. Vous pouvez ainsi allouer plus de temps sur une tâche, solliciter un autre interlocuteur, mettre en place des formations de remise à niveau, apporter un soutien managérial, etc.
Générez de la coopération positive interne
Formaliser vos pratiques et dessiner une cartographie des processus ont 2 impacts majeurs sur la coopération de vos équipes :
- Gérer les interstices entre les processus
- Parler le même langage
La nomenclature des termes dans les processus ont leur importance. Le fait d’avoir une dénomination commune facilite grandement les choses au sein des grandes étapes. Vos collaborateurs comprennent ce que vous faites et où vous en êtes. Appeler par exemple votre dernier entretien commercial « Closing » n’a pas d’impact en tant que tel, vous pouvez très bien le nommer autrement, tant qu’il reste compréhensible par vos équipes. Par contre, homogénéiser ces termes à l’échelle de votre PME permet d’utiliser les bons outils, d’avoir une visibilité sur tous les événements similaires et d’interagir facilement.
De la même façon, contrôler les informations qui sont transmises entre 2 processus est essentiel pour maintenir une coopération positive entre les services. Si la production n’explique pas ses contraintes au service commercial, ils peuvent recevoir des demandes irréalisables, ou du moins dans les temps impartis. Il faut donc particulièrement être vigilant sur ces zones d’entrées et de sorties d’informations entre chaque processus. Ce sont, par ailleurs, généralement les points de tensions internes qui existent entre les services et qui sont traduits comme un « manque de communication ».
Cartographier vos processus permet de visualiser ces zones de vigilance et de capitaliser sur l’uniformisation des pratiques pour générer de la coopération positive durable.
Capitalisez sur la formalisation de vos processus et poursuivez sur du management de la qualité
Servez vous de cette formalisation pour passer à l’étape d’après : le management de qualité. Le management de qualité (qualité produit, qualité de service et qualité organisationnelle) apporte 2 grands bénéfices à votre PME :
- L’amélioration de la performance / qualité
- L’amélioration par l’innovation incrémentale
En ayant déjà formalisé vos processus, vous créez un cadre propice à l’amélioration et à l’innovation. En effet, comme dit plus haut, les processus n’apporte pas un cadre rigide qui tue l’innovation ou l’expérimentation, bien au contraire. C’est grâce à ce cadre si que vous serez en mesure de faire du contrôle qualité, que ce soit sur vos produits, votre qualité de service, et par conséquent de jauger votre qualité organisationnelle.
Et cela est notamment une étape indispensable si vous voulez passer les certifications ISO telle que :
- ISO 9001 : système de management de la qualité
- ISO 14001 : système de management environnement
- ISO 27001 : système de sécurité de l’information
Avoir une visibilité sur l’organisation, la compréhension des processus, le détails des ressources, le pilotage d’activité et le suivi des indicateurs vous donnent un socle solide pour préparer vos audits ISO. Vous voulez en savoir plus sur les processus de mise en place d’une norme ISO ? Consultez le projet d’une PME internationale certifiée ISO 9001 en 7 mois.
Même sans vouloir passer l’audit, profitez des avantages de la mise en place d’un management de qualité initié par la formalisation de vos processus.
Ne tombez pas dans l’excès de l’ultra formalisation de vos processus
Dessiner une cartographie des processus est donc très intéressante pour favoriser l’amélioration continue de votre PME. Mais comme toute pratique, attention à ne pas tomber dans l’excès de formalisation ou de vous éloigner des réalités terrains.
Ne faites pas une documentation associée à tous vos processus
L’une des limites principales quand on formalise des processus, c’est le détail de l’information qu’on met. Plus on est exhaustifs, plus on va vouloir détailler chaque étape de ce qu’il faut faire, plus cela va être consommateur de temps et plus vous allez vouloir créer une documentation associée.
Vos processus doivent rester une documentation schématique. Un peu comme une interface d’une application mobile, vous devez pouvoir consulter votre processus rapidement et comprendre les grandes lignes sans consulter 4 pages informationnelles généralement plus mises à jour au bout de 6 mois.
C’est pourquoi, pour faire en sorte que vos processus soient consultés, nous vous conseillons de travailler l’interface de vos processus, de manière à ne pas faire dériver vos processus en procédures. Eliminez donc les choses évidentes ou les éléments qui doivent faire partie d’une formation associée.
Ne créez pas des processus en dehors de la réalité terrain
Pour ne pas créer de dissonances entre les attentes et les pratiques, il est important d’inclure les équipes dans la génération des processus. Évitez de passer par le dogme où « les ingénieurs définissent la façon de travailler des ouvriers ». Vous devez avoir une visibilité du terrain et du métier pour construire des processus pertinents et utiles.
De la même manière si vous ne sollicitez pas les métiers concernés, comment vont-ils être sensibilisés ou vouloir prendre part à ces nouvelles méthodes de travail ? On ne peut pas demander à quelqu’un d’être exécutant d’une façon de faire si elle ne partage pas les méthodes ou les objectifs.
On pointe souvent du doigt le fait que la formalisation des processus rend moins autonome et donc impacte la satisfaction des collaborateurs. Or, cela voudrait dire que vos équipes ne ressentent de la satisfaction que dans la capacité à « improviser ». Alors que c’est plutôt à travers les résultats qu’une satisfaction est générée. Et là encore, si vous êtes un simple exécutant, vous n’avez pas d’intérêt à remettre en question le processus, là où quand vous prenez part à la création, vous avez une satisfaction à améliorer vos résultats.
Ce n’est donc pas la création d’une méthode qui vous fait perdre des résultats, mais bien le fait de ne pas en avoir.
Ne faites pas de l’amélioration inutile
Et nous avons également à l’inverse, ceux qui veulent toujours optimiser les processus existants. Même s’il faut bien avoir en tête que l’amélioration continue et l’innovation naissent d’une remise en question du système ou d’une dérive organisationnelle, un indicateur de performance doit pouvoir justifier ces changements.
Ce que nous voulons dire, c’est qu’il n’y a pas d’intérêt à optimiser pour optimiser. Si par exemple dans votre processus commercial, vous obtenez un taux de qualification de prospect qui remplit à 90% vos objectifs, y-a-t-il un réel intérêt à changer tous les processus commerciaux pour gratter 1 ou 2% ?
Vouloir améliorer toujours plus vos processus reviendrait au final à faire des procédures en continue, ce qui ne répondrait plus aux objectifs principaux d’une cartographie des processus.
Nos conseils pour réaliser votre cartographie des processus
Pour avoir une cartographie des processus représentative de votre PME, il est essentiel de savoir comment arbitrer entre des informations utiles et inutiles et comment vous procédez pour récupérer les informations.
Comment collecter et trier les données ?
Vous pouvez formaliser vos processus via 2 moyens :
- Construire par le haut : partir de la stratégie d’entreprise, définir les offres de services pour ensuite décliner processus par processus
- Construire par le bas : synthétiser les pratiques avec les équipes, séquencer et dimensionner, et remonter jusqu’à avoir une vision globale de l’entreprise
Dans tous les cas vous allez collecter énormément de données. Il y aura un gros travail de tri de l’information à faire avant de synthétiser et le formaliser sous forme de schéma. Débarrassez-vous des micros actions qui n’ont pas leur place dans une cartographie générale, tout comme les compétences individuelles qui seront acquises au travers de formation interne.
En ce qui concerne cette formalisation, cela peut prendre des formes différentes : brainstorming, réunion stratégique, comité de pilotage, entretiens individuels, observations terrain… bref utilisez les canaux les plus pertinents en incluant les parties prenantes associées pour avoir la meilleur représentativité. Comptez en moyenne entre 4 à 6 jours / homme par processus pour faire l’ensemble de ce travail en fonction de la taille de vos effectifs et de la complexité du métier.
Pour avoir une vision plus détaillée de comment se passe ce type de diagnostic, consultez le projet que nous avons mené auprès d’une PME qui redéfinit ses processus commerciaux à la suite du départ du responsable.
Est-il utile de créer des procédures complémentaires ?
Le risque ici est l’accumulation de procédures plutôt que la création de procédure en tant que telle. Au-delà de générer des contraintes (de rédactions, de mises à jour, de vérification…), les procédures ne donnent pas une visibilité assez globale du système pour que ce soient des outils pertinents à ce stade.
Privilégiez plutôt différents niveaux d’abstraction pour apporter des éléments macros vers du plus micros plutôt que d’imposer des tâches à faire qui ne sont pas toujours comprises. Nous vous conseillons donc plutôt de découper vos process de cette manière :
- Processus global
- Zoom sur une séquence d’actions
- Zoom sur certaines types de tâches
De cette manière, vous gardez une certaine hauteur pour que la coopération interne reste maintenue, tout en ayant une visibilité concrète et simplifiée des tâches en cours.
À côté de cela, vous pouvez en revanche créez des outils qui aident vos collaborateurs dans la déclinaison opérationnelle des processus comme un guide d’entretien, un questionnaire commercial…
Conclusion sur la formalisation des processus
Pour conclure, formaliser des processus n’est pas un frein à l’innovation ni une entrave à l’agilité du système. Bien au contraire, c’est grâce à la définition de ces processus, que vous pouvez prendre de la marge sur une action précise.
Ne restez pas dans une culture orale parce que formaliser est plus fastidieux. Sollicitez un cabinet de conseil spécialisé dans le management de qualité pour vous aider dans la définition de vos processus et prenez rdv dès maintenant.
