La chaine de valeur de Porter
Définition de la chaine de valeur de Porter
Pour Michael E. Porter, professeur à Havard Business School, la performance ne dépend pas uniquement du secteur d’activité (bien qu’il l’ait analysé et théorisé sous la forme des 5 forces de Porter). Elle repose également sur la façon dont l’entreprise est organisée et structurée.
Introduit dans son ouvrage de référence, L’avantage concurrentiel (1985), le concept de la Chaine de Valeur permet de visualiser ses coûts et ses profits, et ainsi maitriser sa marge.
La chaine de valeur de Porter prend en compte un ensemble d’activités élémentaires et interdépendantes qui contribuent toutes, directement ou indirectement, à la création de valeur pour le client. Le but de ce modèle est de cartographier les fonctions stratégiques où se créent le plus et le moins de valeur pour dégager le plus de marge.
Pour rappel, la marge est la différence entre la valeur totale que le client est prêt à payer pour le produit/service (les recettes) et le coût total engendré par toutes les activités de la chaine.
Marge = valeur totale (recettes) – coût total des activités (coûts)
Présentation du modèle de la chaine de valeur
La chaine de valeur se présente schématiquement comme une séquence d’activités reliées et divisées en 2 grandes catégories. Le schéma ci-dessous, représente le flux de production du bien/service (primary activities) et les activités de support (secondary activities) qui agissent comme des leviers transversaux.
Dans ce modèle, chaque activité agit comme un maillon et la performance de l’entreprise dépend de comment ces activités sont coordonnées. C’est pour atteindre cette synergie et avoir un avantage compétitif que l’optimisation de la chaine de valeur devient intéressante.
Les activités principales
Les activités principales assurent la conception et la dérivabilité d’un bien ou d’un service. Elles sont réparties entre 4 ou 5 services (l’activité services étant souvent inclus dans la partie marketing / ventes) :
- Logistique interne (inbound) : de la réception, au stockage des matières premières, jusqu’au contrôle des stocks pour assurer la production ;
- Production (operations) : transformation des matières premières en produit fini / service (usinage, assemblage, tests, emballage) ;
- Logistique externe (outbound) : de la collecte, au stockage, jusqu’à la distribution physique du produit fini vers le client (gestion des entrepôts de produits finis, livraison et expédition) ;
- Marketing & Ventes : activités en amont ou en aval de la production qui incitent les clients / prospects à acheter, et facilitation du parcours d’achat (publicité, gestion des canaux de distribution, fixation des prix, forces de ventes) ;
- Services après vente : maintien ou augmentation de la valeur du produit après la vente (installation, réparation, formation, support client, gestion des garanties).
Les activités de soutien
Les activités de soutien permettent d’optimiser les activités principales et d’augmenter leur valeur. Bien qu’indirectes, elles ont un impact sur les coût et la performance de l’ensemble de la chaine de valeur de Porter. Elles ne se succèdent pas chronologiquement mais s’accumulent :
- Infrastructure de l’entreprise : l’ensemble des fonctions supports nécessaires au bon fonctionnement d’une entreprise (direction, finance, comptabilité, planification, gestion qualité…) ;
- Gestion des Ressources Humaines (GRH) : recrutement, formation, développement, évaluation et rémunération du personnel ;
- Recherche & Développement : conception des produits, amélioration des procédés, gestion des systèmes d’information ;
- Approvisionnement : processus d’acquisition des ressources (matières premières, fournitures, partenaires, distribution…).
Quand utiliser la chaine de valeur de Porter ?
Les avantages de la chaine de valeur de Porter
Avant de savoir à quels moments utiliser la chaine de valeur, il est intéressant de se pencher sur les enjeux de ce modèle.
Le but de la chaine de valeur : faire un diagnostic interne et optimiser les activités internes.
Cette analyse est le point de départ pour obtenir un avantage compétitif durable, réalisable à travers l’avantage par les coûts, ou par la différenciation.
L’avantage par les coûts
Analyser la chaine de valeur permet de cibler les activités où il faut réduire les coûts (production, matières, gestion interne…) sans compromettre la valeur perçue par le client.
La méthode
Identifier les activités les plus coûteuses (logistique interne, approvisionnement par exemple), et chercher à améliorer l’efficacité opérationnelle (automatisation, négociation, économies d’échelle).
Le résultat
Atteindre une structure de coûts inférieure à celle des concurrents. La marge augmente, permettant de proposer un prix plus bas, tout en conservant une rentabilité supérieure.
L’avantage par la différenciation
Inversement, l’analyse vise à identifier et à renforcer les activités qui confèrent une valeur unique au produit ou service, justifiant ainsi un prix supérieur.
La méthode
Investir de manière ciblée dans les activités qui créent une valeur perçue supérieure (développement technologique pour créer une innovation, développer un service client par exemple).
Le résultat
Créer une proposition de valeur que les concurrents ne peuvent pas facilement imiter, fidéliser le client et augmenter la marge par les recettes.
Les moments propices pour utiliser la chaine de valeur de Porter
L’utilisation de la Chaîne de Valeur est pertinente à chaque fois qu’une décision stratégique impactant la structure interne ou la position concurrentielle doit être prise :
- Identifier les Compétences Fondamentales (Core Competencies) : Elle permet de déterminer les quelques activités que l’entreprise maîtrise exceptionnellement bien et sur lesquelles elle doit concentrer ses investissements (sa force motrice).
- Construction d’un Avantage Stratégique : Lors de l’élaboration d’un nouveau plan stratégique, elle s’assure que les objectifs sont alignés avec les activités créatrices de valeur et les sources potentielles de différenciation.
- Choix des Activités à Externaliser (Outsourcing) : En identifiant les activités de soutien à faible valeur ajoutée ou non critiques, le modèle facilite la décision d’externaliser pour réduire les coûts et se concentrer sur le cœur de métier.
- Choix des Axes de Diversification : Lors de l’examen de nouveaux marchés ou produits, la Chaîne de Valeur permet d’évaluer dans quelle mesure les nouvelles activités peuvent bénéficier d’un partage de ressources ou de savoir-faire avec les activités existantes (synergies).
- Détermination des Facteurs Clés de Succès (FCS) : Elle aide à comprendre quelles activités doivent être maîtrisées au plus haut niveau pour survivre et prospérer dans un secteur donné.
- Audit et Amélioration de la Marge : Lorsqu’une entreprise fait face à l’érosion de ses marges, l’analyse permet de pointer du doigt les maillons où les coûts sont excessifs ou la création de valeur est insuffisante.
- Analyse du Système de Valeur (Value System) : Elle peut être étendue pour analyser les liens avec les Chaînes de Valeur des fournisseurs (en amont) et des distributeurs (en aval), identifiant ainsi les opportunités d’intégration ou d’optimisation de la chaîne globale d’approvisionnement.
Exemple et mise en œuvre de la chaine de valeur
Cas réel simplifié : La chaine de valeur d’Amazon
Pour illustrer comment utiliser cet outil, prenons le cas d’Amazon, un leader mondial dont l’avantage concurrentiel repose sur une maitrise exceptionnelle de sa chaine de valeur
| Catégorie d’Activité | Activité (Maillon Clé) | Rôle Stratégique et Impact |
| Principale | Logistique Interne | Avantage par les Coûts : L’entreprise a massivement investi dans la robotisation et l’automatisation de ses entrepôts. Cette efficacité dans la réception, le stockage et la préparation des commandes lui confère un coût d’opération par unité très faible. |
| Principale | Services | Avantage par la Différenciation : Le service après-vente est rapide et la politique de retour est ultra-facilitée. Ce niveau de service (via l’abonnement Prime notamment) est un facteur clé de fidélisation et justifie le prix de l’abonnement. |
| Soutien | Développement Technologique | Avantage par la Différenciation : Le développement des systèmes informatiques (AWS) et des algorithmes de recommandation sont des activités à très forte valeur ajoutée qui soutiennent directement le Marketing et la Vente. |
| Soutien | Infrastructure | Faiblesse Potentielle/Risque : Historiquement, des critiques ont pu pointer des problèmes dans la gestion des ressources humaines ou la pression sur les conditions de travail, ce qui, si non corrigé, peut générer des coûts cachés (turnover élevé) et impacter négativement la marque employeur. |
Piste de Réflexion face à cette analyse
Pour Amazon, la priorité n’est pas de faire le meilleur produit, mais d’être la plateforme la plus rapide et la plus fiable. L’analyse montre qu’il est crucial de protéger l’investissement massif dans la Logistique Interne et le Développement Technologique, car ce sont les activités qui soutiennent son leadership par les coûts.
La chaine de valeur de Porter pas à pas
Pour appliquer la Chaîne de Valeur au sein de votre propre organisation, suivez ces quatre étapes fondamentales :
- Cartographier les Activités : Listez de manière exhaustive toutes les activités de l’entreprise et classez-les en activités principales ou en soutien. Ne vous limitez pas aux départements : une même fonction (ex. : Achats) peut se retrouver dans l’Approvisionnement (Soutien) et potentiellement dans la Logistique Interne (Principale).
- Affecter les Coûts et la Valeur : Attribuez les coûts de fonctionnement, les actifs et les ressources à chaque activité. L’étape la plus délicate est de déterminer la valeur qu’une activité génère.
- Analyser les Liens et les Facteurs Clés : Étudiez les liens entre les activités (ex. : une meilleure formation (GRH) peut réduire les défauts (Opérations)). Identifiez les Facteurs Clés de Succès de votre secteur et vérifiez si vos activités créatrices de valeur y sont alignées.
- Définir l’Action Stratégique : En fonction de votre objectif (coût ou différenciation), décidez d’investir, d’optimiser, d’externaliser ou de supprimer les activités. Ciblez toujours l’investissement sur le maillon qui a le plus grand potentiel pour renforcer votre avantage concurrentiel.
Les limites et les outils alternatifs à la chaine de valeur de Porter
Bien que puissante, la Chaîne de Valeur de Porter est un modèle qui, comme tout outil stratégique, possède des limites. Pour un diagnostic complet, il est essentiel de la compléter par d’autres approches.
Les Limites de la Chaîne de Valeur de Porter
- Difficulté d’Imputation des Coûts : L’attribution des coûts d’infrastructure (finance, direction générale) aux activités principales peut être arbitraire et nécessite des systèmes comptables très sophistiqués ou alors accepter des marges d’erreurs ;
- Modèle Orienté vers le Produit : Le modèle a été initialement conçu pour les entreprises manufacturières. Son application aux services purs, où la production et la consommation sont simultanées, peut exiger une réinterprétation des activités principales ;
- Volume de Données Requis : Pour être correctement appliquée, la Chaîne de Valeur nécessite une masse de données précises sur les coûts, les marges et la performance opérationnelle de chaque maillon. Cela peut être lourd pour les PME ;
- Vision Interne Restreinte : Le modèle se concentre principalement sur l’entreprise elle-même. Pour une vision stratégique complète, il doit être élargi au Système de Valeur (l’ensemble des chaînes de valeur des fournisseurs, de l’entreprise et des distributeurs).
Des outils alternatifs et complémentaires
Pour compenser ces limites et offrir une vision 360°, la Chaîne de Valeur doit être utilisée en synergie avec d’autres outils de diagnostic stratégique :
Outils pour l’Analyse Interne Complémentaire
- SWOT (partie interne – Forces et Faiblesses) : Une fois la Chaîne de Valeur analysée, l’outil SWOT permet de synthétiser les forces (les activités créatrices de différenciation) et les faiblesses (les maillons coûteux ou inefficaces) découvertes.
- Analyse VRIO : Pour tester la durabilité de l’avantage concurrentiel. Elle évalue si une ressource ou une compétence identifiée dans la Chaîne de Valeur est Valuable, Rare, Inimitable et Organisée pour l’exploitation.
Outils pour l’Analyse Externe
- PESTEL : Pour évaluer les facteurs macro-environnementaux (Politiques, Économiques, Sociaux, Technologiques, Écologiques, Légaux) qui peuvent influencer l’efficacité de la Chaîne de Valeur.
- 5 Forces de Porter : Pour analyser la structure concurrentielle du marché (menace des substituts, pouvoir des fournisseurs/clients, etc.) et déterminer quels maillons de la chaîne doivent être les plus performants pour résister à la pression extérieure.
Conclusion sur la chaine de valeur
La chaine de valeur de Porter, bien que ce soit un outil (et donc avec ses limites !), reste pertinent pour décortiquer le fonctionnement d’une organisation et d’identifier les sources de sa performance. Ce modèle permet d’approfondir et de comprendre sur quoi se base sa création de valeur, d’où proviennent les coûts et quelle stratégie appliquer.
Mener un diagnostic interne pour identifier ses coûts, maximiser sa rentabilité et augmenter ses marges peut être fastidieux, même si on a les bons outils. Retrouvez tous nos accompagnement de Diagnostic de notre cabinet.
