Les chiffres alarmants du rapport de l’APEC 2025
Le constat est sans appel et marque une rupture nette avec les modèles de carrière traditionnels. Le rapport de l’APEC d’octobre 2025 intitulé « Devenir manager ? Merci mais non merci« met en lumière un fossé grandissant entre les attentes des collaborateurs et la réalité du quotidien managérial. Alors que la fonction était perçue comme un signe de réussite sociale et professionnelle, elle est aujourd’hui de plus en plus associée à une perte de qualité de vie.
Les données clés de l’étude révèlent que :
- Seulement 32 % des cadres n’étant pas encore managers souhaitent le devenir.
- 45 % des sondés citent le stress lié à la gestion des conflits comme principal frein.
- Le sentiment d’être un « tampon » ou un « amortisseur » entre les exigences de la direction et les réalités opérationnelles des équipes est le premier facteur de rejet.
Cette tendance ne se limite pas à la France. Des études croisées, notamment du cabinet McKinsey sur la « Great Attrition », démontrent que le manque de reconnaissance et la surcharge mentale des managers intermédiaires sont des causes universelles de désengagement. En France, selon les données de la DARES et de l’INSEE, le turnover au sein du management intermédiaire a progressé de 15 % en trois ans, signe que même ceux qui sont en poste s’interrogent sur la pérennité de leur engagement. Pour en savoir plus sur les dynamiques de transformation, consultez notre article sur l’accompagnement au changement en entreprise.
Le manager « tampon » : autopsie d’une crise de sens
Pourquoi cette fonction, autrefois si convoitée, est-elle devenue un repoussoir ? L’analyse de l’APEC pointe une transformation de la nature même du travail. Le manager moderne n’est plus seulement un pilote de la performance, il est devenu un régulateur émotionnel et administratif.
La gestion des conflits, premier facteur d’épuisement
La gestion de l’humain, bien que centrale, est vécue comme une source de stress chronique. 45 % des cadres craignent de devoir arbitrer des tensions permanentes. Dans un contexte de travail hybride, la résolution de conflits à distance et le maintien de la cohésion d’équipe demandent des compétences en soft skills que beaucoup de cadres estiment ne pas posséder ou ne pas vouloir exercer au prix de leur santé mentale.
La position de « sandwich »
Le rôle de management intermédiaire subit une pression bilatérale. D’un côté, la direction exige une agilité constante et l’atteinte d’objectifs financiers ambitieux dans un climat économique incertain. De l’autre, les équipes aspirent à plus de flexibilité, de télétravail et de quête de sens (le fameux « Quiet Quitting »). Le manager se retrouve coincé, devant justifier des décisions qu’il n’a pas toujours prises tout en absorbant le mécontentement de ses collaborateurs.
L’inflation administrative
Enfin, le temps consacré au « vrai » management (le coaching, la vision, le développement des talents) est grignoté par un reporting intensif. Une étude du BCG révélait déjà que les managers passent en moyenne 40 % de leur temps sur des tâches administratives et des réunions de coordination, laissant peu de place à la valeur ajoutée stratégique. Pour optimiser vos structures, découvrez nos solutions en performance organisationnelle.
Les risques stratégiques pour les PME et ETI
Si le désintérêt pour le management est un défi RH, il s’agit avant tout d’un risque de stratégie d’entreprise. Pour une PME ou une ETI, le manager intermédiaire est le maillon critique de la chaîne de valeur.
- La rupture de la transmission : Le départ ou le refus des hauts potentiels de prendre des responsabilités met en péril la succession. Sans vivier de leaders internes, les entreprises s’exposent à une dépendance accrue au recrutement externe, plus coûteux et plus risqué.
- L’érosion de l’exécution stratégique : Une stratégie, aussi brillante soit-elle, ne vaut que par son exécution. Le manager est celui qui traduit la vision en actions concrètes. Un management désengagé ou sous-dimensionné entraîne une perte d’agilité et une baisse de la productivité globale.
- L’affaiblissement de la fidélisation cadres : On ne quitte pas une entreprise, on quitte un manager. L’étude de l’APEC souligne que la qualité de l’encadrement est le premier levier de fidélisation cadres. Si la fonction managériale est dévalorisée, c’est toute la capacité de rétention de l’organisation qui s’effondre.
Les PME sont particulièrement vulnérables. Contrairement aux grands groupes, elles disposent de moins de strates pour amortir les chocs. Un manager défaillant dans une structure de 100 personnes a un impact direct et immédiat sur le climat social et le chiffre d’affaires. L’enjeu de l’attractivité managériale devient alors une question de survie à long terme.
Comment restaurer l’attractivité managériale ?
Pour inverser la tendance, les entreprises doivent sortir du modèle « command & control » hérité du siècle dernier. Réenchanter le management demande une transformation profonde des structures et des mentalités.
Redéfinir la proposition de valeur managériale
Il ne suffit plus de proposer une augmentation de salaire ou une voiture de fonction pour attirer un manager. La fidélisation cadres passe aujourd’hui par l’autonomie et le pouvoir d’agir. Les entreprises doivent redonner aux managers des marges de manœuvre réelles sur l’organisation de leur travail et celui de leur équipe.
Décorréler l’expertise de la hiérarchie
Une erreur classique consiste à promouvoir le meilleur expert en tant que manager. Or, un excellent ingénieur peut faire un très mauvais leader de personnes. Créer des « filières d’expertise » permet de valoriser les talents sans leur imposer une charge managériale qu’ils redoutent. Cela libère les postes de managers pour ceux qui ont une réelle vocation pour l’humain.
Investir massivement dans l’accompagnement
Le sentiment d’être un « tampon » naît souvent d’un manque d’outillage. Former les managers à la communication non-violente, à la gestion du travail hybride et à l’intelligence émotionnelle est indispensable. Plus qu’une formation ponctuelle, c’est un coaching de proximité qui permet de briser l’isolement du manager. Pour approfondir ces thématiques de développement, visitez notre page dédiée à la stratégie RH et talent management.
Alléger la charge administrative
L’automatisation du reporting et la simplification des processus de décision sont des leviers essentiels pour redonner du temps de « cerveau disponible » aux managers. En simplifiant les structures, on réduit le rôle d’intermédiation pour aller vers un rôle de facilitateur.
Conclusion : vers un nouveau contrat social au sein des entreprises
L’étude APEC 2025 agit comme un signal d’alarme. Le refus de devenir manager n’est pas un signe de paresse des nouvelles générations ou des cadres actuels, mais un acte de lucidité face à une fonction devenue trop lourde et trop peu gratifiante.
Pour les dirigeants, le défi est de taille : il s’agit de repenser l’attractivité managériale non pas comme un coût, mais comme un investissement stratégique prioritaire. Restaurer la confiance des cadres, c’est s’assurer que le management intermédiaire redevienne un moteur d’innovation et de cohésion plutôt qu’un goulot d’étranglement.
L’avenir appartient aux entreprises qui sauront transformer leurs managers en véritables « architectes du collectif », libérés des contraintes bureaucratiques et recentrés sur l’essentiel : l’humain et la stratégie. Le passage d’une gestion subie à un leadership choisi sera le facteur différenciant des PME performantes de demain.
