Comprendre les cas où la formalisation des Valeurs d’Entreprise n’aboutit pas
La majorité des chartes de valeurs partagent le même défaut : elles sont interchangeables d’une entreprise à l’autre. Une étude relayée par la Harvard Business Review révèle que seulement environ 38% des responsables RH estiment que la majorité de leurs salariés peuvent réciter les valeurs fondamentales selon lesquelles ils sont censés travailler. Un chiffre qui interroge sur l’utilité réelle de ces démarches lorsqu’elles sont menées à la légère.
Le problème est souvent le même : les salariés ne peuvent pas être censés retenir une liste de lieux communs génériques comme l’honnêteté, l’intégrité ou la responsabilité, des mots que l’on retrouve déjà, de toute façon, dans le code éthique de l’entreprise. Pour les PME et ETI, où chaque collaborateur pèse proportionnellement plus lourd dans la culture collective, ce manque d’appropriation a un coût direct :
- incohérence des pratiques managériales,
- décisions contradictoires,
- perte de sens au travail,
- et in fine, turnover plus élevé.
Formaliser les valeurs d’entreprise suppose donc de sortir du simple exercice de communication pour entrer dans une démarche stratégique rigoureuse, qui commence bien avant le choix des mots eux-mêmes.
Nous avons découpé en 4 grandes étapes, la méthodologie que nous utilisons auprès de nos clients, et même au sein de notre entreprise pour que la formalisation de vos valeurs d’entreprise s’ancre durablement.
Étape 1 – Un Diagnostic Stratégique avant de formaliser les Valeurs
Trop d’entreprises commettent l’erreur de vouloir définir leurs valeurs en préambule d’un séminaire de direction, sans avoir au préalable clarifié leur identité profonde. Or, des valeurs déconnectées de la vision et de la mission de l’entreprise sonnent immanquablement faux aux oreilles des équipes.
Poser les bonnes questions
Avant toute formalisation, il est indispensable de répondre à des questions fondamentales :
- où en est réellement l’entreprise aujourd’hui ?
- Sa vision à 5 ou 10 ans est-elle claire et partagée par le comité de direction ?
- Sa mission est-elle formulée ou simplement sous-entendue ?
C’est précisément l’objet d’un diagnostic stratégique, qui permet de dresser un état des lieux objectif de l’identité de l’entreprise, de sa culture existante (même informelle) et des écarts entre le discours et les pratiques réelles observées sur le terrain.
Ce travail préalable peut s’appuyer sur des entretiens individuels avec les managers, des enquêtes internes, l’analyse des irritants remontés par les équipes, ou encore un benchmark concurrentiel.
L’objectif : identifier ce qui fait déjà la singularité de l’entreprise, ses réussites, ses tensions culturelles, et les comportements qui, en interne, sont spontanément valorisés ou au contraire sanctionnés. Sans cette photographie initiale, les valeurs retenues risquent fort de n’être que des vœux pieux déconnectés du réel.
Clarifier la vision et la mission
Une entreprise qui ne sait pas où elle va ne peut pas définir les comportements qui doivent la mener à destination. La vision répond à la question « que voulons-nous devenir ? », la mission répond à « pourquoi existons-nous, au service de qui ? ». Ces deux piliers doivent être stabilisés avant d’entamer le travail sur les valeurs, qui en sont la traduction comportementale au quotidien. C’est tout l’enjeu d’un accompagnement en stratégie d’entreprise, qui permet d’articuler ces 3 niveaux (vision, mission, valeurs) de façon cohérente plutôt que de les traiter comme des exercices séparés et déconnectés.
Étape 2 – Impliquer les équipes dans la définition des valeurs
Une fois le diagnostic posé, la tentation est grande, pour le dirigeant ou le comité de direction, de rédiger seul la liste des valeurs puis de la communiquer en réunion plénière. C’est pourtant l’un des écueils les plus fréquents. Les valeurs d’entreprise imposées depuis le sommet sans concertation sont rarement incarnées, car les équipes n’y voient qu’un exercice descendant de plus.
L’exemple de Whole Foods est éclairant à ce titre : dès les débuts de l’enseigne, son fondateur John Mackey a choisi d’impliquer l’ensemble de l’entreprise dans la construction de sa mission et de ses valeurs, dans une logique de recherche de l’intelligence collective. Le document qui en a résulté, une « Déclaration d’interdépendance », a été fondamentalement façonné par les salariés, du sommet à la base, et continue d’exister aujourd’hui.
Faire des ateliers collaboratifs avec les équipes
Pour une PME ou une ETI, cette implication peut prendre des formes variées et adaptées à la taille de la structure : ateliers collaboratifs par service, sondages anonymes, groupes de travail transverses mêlant différents métiers et niveaux hiérarchiques, ou encore entretiens avec les collaborateurs les plus anciens, porteurs de la mémoire culturelle de l’entreprise. L’enjeu est de faire émerger les mots qui résonnent déjà, de manière informelle, dans les pratiques quotidiennes, plutôt que d’en importer de nouveaux depuis l’extérieur.
Cette co-construction présente un double avantage : elle augmente mécaniquement l’adhésion future, puisque chacun se reconnaît dans le résultat, et elle permet de tester la pertinence des mots retenus au contact du réel, avant même leur formalisation officielle. Un cabinet spécialisé peut ici jouer un rôle de facilitateur neutre, capable de recueillir la parole sans filtre hiérarchique. C’est précisément la valeur ajoutée d’un cabinet de conseil en stratégie : animer ce processus participatif avec la distance et la méthodologie nécessaires, que le dirigeant, trop impliqué émotionnellement, peine parfois à apporter seul.
Limiter le nombre de valeurs pour en garantir la mémorisation
Un autre enseignement issu des travaux de la Harvard Business Review mérite d’être retenu par les PME et ETI : il est conseillé de limiter ses valeurs fondamentales à 4 maximum, la longueur qu’une personne peut généralement retenir, alors que plus de la moitié des entreprises du Fortune 100 en comptent cinq ou plus.
Mieux vaut 3 valeurs réellement vécues que sept valeurs oubliées dès la sortie de la salle de réunion.
Étape 3 – Décliner chaque valeur en comportements concrets par métier
C’est ici que se joue la véritable réussite ou l’échec de la démarche. Une fois les mots choisis (Ex : audace, exigence, proximité, agilité) le travail ne fait que commencer. Un mot générique, seul, ne dit rien de ce qu’il implique concrètement dans le quotidien d’un commercial, d’un technicien ou d’un assistant administratif. Or une étude citée par la Harvard Business Review souligne qu’une recherche récente a établi que le jargon d’entreprise sur les valeurs n’a strictement aucun lien avec la performance de l’entreprise lorsqu’il reste théorique.
Prenons l’exemple de la valeur « audace ». Affichée seule sur un mur ou un site internet, elle ne produit aucun effet. Déclinée en comportements attendus, elle devient actionnable :
- Pour un commercial : oser décrocher son téléphone pour relancer un client en retard de paiement, quitte à le déranger, plutôt que d’attendre un email qui ne viendra jamais ; proposer une offre non standard pour débloquer une négociation enlisée.
- Pour un manager : donner un feedback difficile à un collaborateur plutôt que d’éviter le sujet ; challenger une décision prise par la direction si elle semble risquée pour le client.
- Pour un technicien SAV : proposer une solution alternative non prévue dans la procédure standard lorsque celle-ci ne répond pas au problème du client.
Cette déclinaison doit être pensée métier par métier, avec des exemples tirés de situations réellement vécues dans l’entreprise, idéalement recueillies lors de la phase de diagnostic ou des ateliers collaboratifs évoqués plus haut.
Les valeurs d’entreprise sont réellement comprises lorsqu’on les décline pour chaque métier.
Des travaux de recherche confirment d’ailleurs que seules les organisations combinant un fort sentiment de raison d’être avec une clarté de direction de la part du management affichent une performance financière et boursière supérieure, ce qui souligne l’importance de la précision opérationnelle, et pas seulement de l’intention affichée.
Construire des outils concrets pour ancrer les valeurs dans le quotidien
Pour que la déclinaison ne reste pas un simple exercice intellectuel, plusieurs outils pratiques peuvent être mobilisés par les PME et ETI :
- des fiches « valeur en action » par poste, distribuées lors de l’onboarding des nouveaux collaborateurs ;
- des grilles d’entretien annuel intégrant des questions comportementales liées aux valeurs plutôt que des critères uniquement quantitatifs ;
- des temps forts internes (réunions d’équipe, séminaires) où l’on valorise publiquement des situations où un collaborateur a incarné une valeur de façon exemplaire.
Cette approche rejoint les recommandations issues des travaux académiques sur le sujet : les managers intermédiaires jouent un rôle clé dans cette dynamique, bien plus que les dirigeants ou les employés horaires, ce qui souligne l’importance de disposer d’un encadrement intermédiaire qui adhère réellement à la vision de l’entreprise. Former spécifiquement les managers de proximité à incarner et faire vivre les valeurs au quotidien constitue donc un investissement prioritaire, souvent négligé au profit de la seule communication descendante.
Etape 4 – Faire vivre les valeurs d’entreprise dans la durée
Formaliser les valeurs d’entreprise n’est pas un one-shot que l’on archive une fois la plaquette institutionnelle imprimée. La culture d’entreprise évolue avec la croissance de la structure, l’arrivée de nouveaux profils, les évolutions du marché ou les crises traversées. Il est recommandé de revisiter régulièrement ce travail, par exemple tous les trois à cinq ans, ou à l’occasion d’étapes charnières comme une fusion, un changement de dirigeant ou une transformation organisationnelle majeure.
Pour les dirigeants de PME et d’ETI, l’enjeu dépasse largement la seule communication RH : des valeurs réellement incarnées deviennent un facteur différenciant en matière de marque employeur, un filtre utile dans les recrutements, et un repère stable pour arbitrer les décisions dans les moments d’incertitude. Elles ne remplacent jamais une stratégie claire, mais elles en constituent le ciment humain, condition sine qua non pour transformer des intentions en résultats durables.
