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by Fonction:Support
Publié le 27 mars 2023
★★★★★ 4.7/5

Après l’acquisition d’une nouvelle filiale agricole dans le cadre d’une diversification de l’offre, cette PME fait face a un besoin de recrutement sur plusieurs postes opérationnels. Dépendant jusqu’à maintenant de saisonniers sur la période de haute saison, les dirigeants souhaitent internaliser certaines fonctions pour augmenter leur capacité de production et renforcer l’opportunité de croissance de la diversification.

Malgré cette volonté de projection rapide, la PME a du mal à recruter des bons profils. Leur processus de recrutement, calqué sur celui des saisonniers, ne leur permet pas d’attirer un volume suffisant de candidats ni de recruter des profils pertinents ou qualifiés. Face à cette situation, l’enjeu n’est pas de révolutionner la méthode de recrutement mais de s’appuyer sur les pratiques internes pour les renforcer dans ce nouveau contexte.

Découvrez comment en 2 mois, cette PME a réussi à améliorer sa performance de recrutement grâce à une optimisation des méthodes de sourcing et à une valorisation de la marque employeur.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 13,5 jours / Homme
  • calendar date 2 mois d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 23 salariés
  • coins 15 millions € de CA
  • ranking 9% de croissance

Introduction au projet

Contexte

Cette PME familiale, qui est l’un des leaders sur le marché français et européen dans le secteur de la nuciculture, diversifie ses activités grâce à l’acquisition d’une nouvelle pépinière agricole. Cette activité répond à d’autres demandes et sollicite plus régulièrement les équipes permanentes de la société.

Jusqu’à maintenant composée d’une quinzaine de collaborateurs et d’une dizaine de saisonniers, la PME arrive à un point de rupture. Le personnel est en surcharge de tâches opérationnelles et a du mal à coordonner les besoins de production. La direction souhaite donc privilégier le recrutement de nouveaux collaborateurs à temps plein plutôt que d’osciller entre plusieurs vagues de saisonniers sur l’année. Même si en haute saison, les saisonniers sont indispensables pour apporter un soutien à la récolte, avoir des nouvelles forces opérationnelles (caristes, chauffeurs, chefs de projets, ouvriers agricoles) est nécessaire pour soutenir la croissance de la PME.

La DAF, qui est également en charge du recrutement, a lancé plusieurs campagnes de recrutement pour palier au manque de personnel. Mais n’étant peu confrontée à ce type de recrutement, la société ne parvient pas à optimiser ses actions pour attirer plus de candidats et de meilleurs profils. Les canaux de recrutement historiquement sollicités fonctionnent très bien pour les saisonniers mais sont plus limités pour des emplois à temps plein. Par conséquent, l’entreprise se retrouve à gérer des recrutements en urgence et les candidats sont soient pas suffisamment compétents, soient ne restent pas plus que quelques mois.

Les dirigeants se rendent compte que malgré le potentiel de leur PME familiale, le processus de recrutement partant de la marque employeur jusqu’à la sélection candidat n’a pas été travaillé ni modernisé depuis longtemps. De ce fait, il est prioritaire, pour éviter de recruter des candidats de manière précipitée, de repenser le mix RH, cibler de nouveaux canaux de sourcing et améliorer l’attractivité de la société.

Face à ces différentes problématiques, et n’ayant pas d’expertise métier, les dirigeants font appel à une société externe pour accompagner la transformation de leurs méthodes de sourcing et professionnaliser la fonction recrutement.

Besoin(s) identifié(s)

  • Déployer des nouvelles méthodes de recrutement grâce à l’évolution des pratiques de sourcing
  • Tester ces méthodes sur les 5 postes ouverts
  • Gagner en attractivité sur le marché de l’emploi en promouvant la marque employeur

Le projet étape par étape

diagramme de gantt projet 11611
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

État des lieux des pratiques RH 2,5jrs/H

  • Définition du périmètre du projet avec les 2 dirigeants pour challenger les enjeux stratégiques et les objectifs de recrutement à court et moyen terme : 5 postes identifiés sur 3 fonctions (chef d’équipe, ouvrier agricole et chauffeur)
  • 3 entretiens semi-directifs avec la DAF, chargée du recrutement, et la direction, pour identifier le processus de recrutement, les méthodes utilisées et les interlocuteurs associés
  • Diagnostic terrain avec 5 collaborateurs métiers (chefs d’équipes, ouvriers agricoles et chauffeurs) pour étudier les enjeux et les conséquences du processus de recrutement et d’intégration
  • Analyse documentaire des processus de recrutements (fiches de postes, grille de rémunération, livret d’accueil) et mapping des canaux de sourcing utilisés (bouche à oreille, Pôle Emploi, etc.)
  • Formalisation d’une synthèse globale sur le recrutement et cartographie des dysfonctionnements classés selon l’impact sur l’organisation. Priorisation des projets et orientation du projet sur l’optimisation du sourcing candidat

Le mot du consultant : on peut être surpris par le nombre de dysfonctionnements énoncés à la suite d’un diagnostic global sur une fonction. Ne prenez pas peur, et surtout ne vous précipitez pas. Le but de cet état des lieux est d’avoir une vision macro des pratiques RH, pour ensuite prioriser et ajuster les variables principales en fonction des enjeux et objectifs fixés par la direction. Ici, avant de miser sur l’intégration par exemple, optimiser le sourcing est une étape en amont indispensable pour faire remonter 1/ plus de candidatures et 2 / plus qualifiées.

Benchmark des pratiques RH 1,5jrs/H

  • Analyse concurrentielle des offres d’emplois sur les postes cibles et élargissement de l’étude à des postes similaires : manutentionnaire, cariste, chauffeur-livreur, etc.
  • Comparaison de la rémunération des postes cibles sur un ensemble de secteur agricole (viticole, arboricole) & BTP et sur le secteur géographique concerné
  • Étude juridique et réglementaire de l’environnement de travail pour chaque poste cible : spécificités des contrats en environnement « usine » et « extérieur »
  • Création d’un mapping sur les postes cibles et positionnement de la PME par rapport à ses concurrents : modèle de rémunération et attractivité métier

Le mot du consultant : au-delà de vous permettre de vous ajuster en fonction de l’offre et de la demande (fourchette de rémunération, avantages proposés, wording, etc.), ce comparatif vous permet de tirer les bonnes pratiques de vos confrères ou des acteurs d’un secteur d’activité proche. N’hésitez pas à vous servir de ce qui fonctionne déjà.

Modélisation du nouveau mix RH et du processus de sourcing 4,25jrs/H

  • Préconisations suite au benchmark et à l’analyse interne pour chaque poste : axe de communication sur la marque employeur, fourchette de rémunération, réduction du temps de travail et listing des principaux canaux de sourcing (indeed, apec, linkedIn…)
  • Workshop avec la DAF et les 2 dirigeants pour définir les fiches de poste, cibler les compétences clés et ajuster les modalités de recrutement pour les 5 postes identifiés sur les 2 environnement de travail
  • Design des fiches de postes en prenant en compte les enjeux et les spécificités de chaque entité (industrie ou pépinière) et validation de la dénomination de chaque poste : ouvrier agricole et opérateur de conditionnement par exemple
  • Test du sourcing candidat sur les 5 canaux principaux sélectionnés et validation des nouvelles méthodes de sourcing : multi sourcing, A/B testing, sourcing dynamique…
  • Formalisation des méthodes de sourcing les plus performantes et harmonisation du processus de recrutement

Le mot du consultant : même si la PME et sa nouvelle filiale sont toutes les 2 dans le même secteur agricole, elles ont 2 environnements différents. Et c’est pourquoi il est important de dissocier les fiches de poste en fonction de ces spécificités, même si cela prend plus de temps à construire ou à maintenir. La modélisation de ce mix RH a également permis aux dirigeants de clarifier leur stratégie de croissance, et prioriser leur investissement en termes de recrutement.

Création des outils RH et déploiement opérationnel 4,25jrs/H

  • Optimisation de la marque employeur et de son attractivité : synthèse de la culture d’entreprise et de ses valeurs, présentation et storytelling de l’entreprise, ajout d’une page recrutement sur le site web
  • Modélisation de 4 nouvelles offres d’emploi : design de l’information, expérience tournée candidat (présentation de l’entreprise, missions, modalités, et avantages du poste)
  • Création de 4 guides d’entretiens spécialisés pour améliorer la sélection candidat (évaluation métier, évaluation de posture et de personnalité) apportant une expérience candidat cohérente (pitch d’entreprise et structuration de l’accueil)
  • Formation de la DAF aux nouvelles pratiques (publication d’offre, reporting recrutement) et binômage de la routine hebdomadaire sur l’activité sourcing dynamique

Le mot du consultant : attention à ne pas complexifier vos outils en créant 4 outils différents. Il faut savoir que de nombreux éléments d’évaluation sont transverses. Créez donc des guides cohérents à la spécificité métier et également similaire dans leur structure pour faciliter les méthodes de recrutement mis en place. Après, si vous voulez que le sourcing soit réellement performant, il faut que vous mettez en place une routine hebdomadaire : analyses des performances de candidatures par jour, republication des offres pour remonter dans les moteurs de recherches, faire de l’A/B testing pour toucher le marché, tester des multi intitulé…

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • 3 fois plus de candidatures qualifiées sur les postes ouverts grâce à l’amélioration de la marque employeur et l’optimisation des méthodes de sourcing
  • Meilleure sélectivité des candidats avec une double approche compétences / personnalité pour éviter des recrutements précipités
  • Accompagnement et transfert terrain auprès de la responsable recrutement

Externalités positives liées au projet

  • Finalisation 6 mois après des 4 recrutements lancés (cariste, chauffeur, opérateur de conditionnement et ouvrir agricole)
  • Clarification des référentiels métiers qui a permis d’accompagner la mobilité interne d’un collaborateur sur le poste de chef d’équipe

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